Jak się pojawiamy: początek i koniec przywództwa

W każdym rozwoju przywódczym przychodzi moment, w którym zaczynamy dostrzegać wzorce, dla których wcześniej nie mieliśmy jeszcze słów. Uświadamiamy sobie, że przywództwa nie definiuje strategia, tytuł ani wielkość budżetu. Definiuje je coś znacznie prostszego, a jednocześnie o wiele trudniejszego do opanowania: sposób, w jaki się pojawiamy.

W poprzednich artykułach przyglądaliśmy się wartościom tworzącym architekturę etycznego przywództwa: Spójności, Odważnej odpowiedzialności, Transformacyjnej pokorze, Służbie ponad statusem i Wspólnej odpowiedzialności powierniczej. To nie są abstrakcyjne pojęcia, lecz zachowania wpływające na klimat wokół nas na długo przed podjęciem jakiejkolwiek wielkiej decyzji. Kształtują rozmowy, ton, zaufanie oraz gotowość ludzi do wejścia do działania albo wycofania się. Najczęściej jednak same nie wystarczają.

Jest jeszcze coś, czemu nie przyjrzeliśmy się dostatecznie: co dzieje się, gdy te wartości są obecne, i co dzieje się, gdy ich brakuje.

Łatwo wyobrazić sobie idealne środowisko, w którym wszyscy jednoczą się wokół celu, ego nie przeszkadza, struktury nie ograniczają, a decyzje zawsze przechodzą idealną drogę od intencji do wpływu. Nie żyjemy jednak w takim świecie. Żyjemy w ekosystemach zawodowych kształtowanych przez historię, osobowości, ego, politykę, presję zasobów, osobiste ambicje, sprzeczne bodźce, ślepe punkty i bardzo ludzkie niepewności. Poruszamy się w tych systemach, próbując — niedoskonale — robić to, co właściwe, we właściwy sposób.

W pierwszym artykule tej serii zastanawialiśmy się, jak wolność może stopniowo mutować w posłuszeństwo, gdy przywództwo oddala się od etyki i przesuwa ku kontroli. Ta refleksja pozostała obecna w każdej późniejszej rozmowie. W chwili, gdy ludzie przestają czuć się bezpiecznie, by pytać, kwestionować lub myśleć niezależnie, nie pojawiają się już jako współtwórcy, lecz jako wykonawcy posłuszeństwa. A kiedy obecność redukuje się do posłuszeństwa, samo przywództwo znika. Sposób, w jaki się pojawiamy, decyduje o tym, czy ludzie podążają z nami dobrowolnie, czy niechętnie.

Kiedy liderzy przynoszą ze sobą spójność, ludzie przestają zgadywać i zaczynają ufać. Kiedy wnoszą pokorę, inni oddychają swobodniej. Kiedy działają z odważną odpowiedzialnością, współpracownicy odważają się mówić prawdę. Kiedy przywództwo rozumiane jest jako stewardship, ludzie rosną zamiast kurczyć się i chować. A kiedy służba wygrywa ze statusem, miejsce pracy staje się jednocześnie bardziej ludzkie i bardziej skuteczne.

Widziałem to w praktyce, nie jako teorię, lecz jako doświadczenie. Widziałem również, co dzieje się wtedy, gdy tych wartości brakuje: kiedy liderzy mówią jedno, a ucieleśniają drugie; kiedy odpowiedzialność wyparowuje pod presją; kiedy pokora staje się samoobroną; kiedy stewardship ustępuje terytorialności; kiedy służbę zastępuje ochrona statusu. Kontrast jest dramatyczny.

W niektórych środowiskach wartości nie są po prostu ignorowane. Są używane dekoracyjnie — powtarzane w przemówieniach, dodawane do prezentacji, drukowane na plakatach i nigdy naprawdę niepraktykowane. Wtedy przestają być zasadami przewodnimi i stają się narzędziami odwracania uwagi. To moment, w którym kultura zaczyna pękać od środka. Ludzie zauważają tę lukę, szczególnie jeśli jest wynikiem zmiany. Zauważają ją zawsze. A gdy już ją zobaczą, zaufanie załamuje się po cichu na długo przed tym, zanim załamanie stanie się widoczne (Edmondson, 2019).

Jest jeszcze jeden skutek deklarowania wartości bez ich przeżywania: tworzy się idealne środowisko dla najgorszych zachowań. Osoby szukające wpływu poprzez bliskość z władzą zamiast kompetencje szybko rozumieją, że karmienie ego lidera daje ochronę. Kiedy taka dynamika się utrwali, środowisko nie nagradza już wkładu ani integralności. Nagradza zgodność z niepewnością osoby na szczycie. Zdrowa kultura powinna takie zachowania odrzucać; niezdrowa nadaje im siłę.

Czasem zgniły rdzeń ukrywa się pod błyszczącą okładką: nagrodami, dopracowanym brandingiem, inspirującymi deklaracjami. Tyle że to rzadko wytrzymuje długo. Wystarczy spojrzeć na opinie pracowników na platformach takich jak Glassdoor, by zobaczyć inną historię. Ludzie opowiadają to, czego plakaty nie chcą powiedzieć.

Widziałem środowiska, w których bez końca mówiono o upodmiotowieniu i współpracy, podczas gdy decyzje zapadały w zamkniętych kręgach, a odmienne zdania traktowano jak nielojalność. Wiele osób zna miejsca, w których wartości były deklarowane, ale nigdy naprawdę praktykowane, i rozpoznaje ten wzorzec natychmiast.

Kultury nie buduje się na wartościach deklarowanych, lecz na tych, które są demonstrowane (Schein & Schein, 2018).

Właśnie dlatego Model Integralności staje się tak ważny (Lazar, 2016). Przywództwo wymaga ciągłych wyborów. Niektóre są łatwe, większość nie. Model przypomina nam, że każda decyzja istnieje na przecięciu etyki osobistej i zbiorowej, ograniczeń sytuacyjnych oraz konsekwencji. Integralność nie oznacza wybierania idealnej drogi za każdym razem. Oznacza świadomość kompromisu, którego dokonujemy, i przyczyn, dla których go dokonujemy.

Model Integralności: co napędza podejmowanie decyzji

Rzadko wybieramy pomiędzy dobrem a złem. Wybieramy pomiędzy niedoskonałymi opcjami, w niedoskonałych warunkach i na podstawie niedoskonałej informacji. Etyczne przywództwo nie usuwa tej rzeczywistości. Po prostu nie pozwala nam okłamywać samych siebie na jej temat.

Przypomina nam również, że każdy z nas ponosi odpowiedzialność — nawet jeśli nie zawsze formalną rozliczalność — za własne wybory. Kiedy oceniamy pracodawcę lub środowisko przywódcze poprzez pryzmat swoich wartości, musimy robić to uczciwie i pytać, czy wymagane kompromisy są zgodne z tym, kim chcemy być. Koszt rozbieżności rzadko jest wyłącznie teoretyczny. Jest fizjologiczny. Przewlekły stres aktywuje oś podwzgórze–przysadka–nadnercza i powoduje utrzymujące się wydzielanie kortyzolu. Z czasem podwyższony kortyzol może sprzyjać stanom zapalnym, ryzyku sercowo-naczyniowemu, osłabieniu odpowiedzi immunologicznej, lękowi, depresji i zaburzeniom snu (Sapolsky, 2004). Badania nad szkodliwymi praktykami w miejscu pracy pokazują ich związek z chorobami przewlekłymi, wypaleniem, absencją i mierzalnym pogorszeniem dobrostanu psychicznego i fizycznego (Pfeffer, 2018; APA, 2023). Mówiąc prosto: żaden menedżer, żadna rola ani żadna organizacja nie są warte naszego zdrowia, spokoju umysłu ani bezsennych nocy. Mówię to także z własnego doświadczenia — były łzy, koszmary i nieprzespane noce, jak u wielu z nas. To nie słabość ani brak charakteru; to biologiczna reakcja na agresję.

To prowadzi nas do realnych przykładów. Firmy konsultingowe i usługowe — a mówię to jako ktoś, kto przez większość życia zawodowego pracował z nimi lub dla nich i nadal robi to z przyjemnością. Konsultanci większość czasu spędzają u klientów. Formalnie zatrudnia ich firma konsultingowa, ale w praktyce pracują dla klienta, a przywództwo dzieje się w biurze klienta. Relacja z pracodawcą ma więc w dużym stopniu charakter transakcyjny. Firma koncentruje się na dniach fakturowanych, alokacji zasobów i wykorzystaniu. Rozwój może być ograniczony, retencja drugorzędna. To nie musi być szokujące — taka jest konstrukcja modelu. Nie jest to głębokie relacyjne przywództwo, lecz zarządzanie o celu transakcyjnym.

Pytanie nie brzmi, czy to jest dobre czy złe. Pytanie brzmi, czy oczekiwania są realistyczne i jawne. Kiedy wiemy, jaki jest charakter umowy, możemy zdecydować, czy odpowiada ona naszym wartościom, celom i obecnemu etapowi życia.

Ale kiedy instytucja deklarująca działanie „dla celu” i służbę mówi, że dobrostan pracowników nie jest jej sprawą albo że osoby wyrażające dyskomfort są po prostu „złymi pracownikami”, sytuacja jest zupełnie inna. Rozbieżność między słowami a działaniami nie jest wtedy jedynie strukturalna — jest etyczna. Ludzie czują tę różnicę natychmiast (Maslach et al., 2001).

Wracamy więc do obecności lidera. Sposób, w jaki się pojawiamy, nie dotyczy tylko tego, kim jesteśmy. Dotyczy także tego, na co pozwalamy, co wzmacniamy, co tolerujemy i czego decydujemy się nie kwestionować. Obecność przywódcza staje się kulturą, kultura staje się zachowaniem, zachowanie wpływem, a wpływ historią (Schein & Schein, 2018).

Dlatego pojawianie się z integralnością nie jest opcjonalne. To podstawowy fundament organizacji. W rzeczywistości to, co nazywamy „organizacją”, samo w sobie nie istnieje — jest ideą, koncepcją, która gromadzi ludzi wokół wspólnego celu. Organizacja nie podejmuje decyzji ani nie „pozwala” na coś sama z siebie. Robią to ludzie. Z ludźmi, przez ludzi, dla ludzi. Jeśli o tym zapomnimy, organizacja jest skazana na porażkę.

Zadowoleni pracownicy są produktywni. Niezadowoleni pracownicy są kosztowni.

I nie chodzi tylko o to, żeby być dla siebie miłym. Chodzi o budowanie odpornej organizacji i trwałego modelu biznesowego, szczególnie w czasach „Rise of the Machines”, jak kiedyś nazwał to mój przyjaciel i mentor Michel Thiry — gdy komunikacja odbywa się natychmiast, czasem nie wiemy nawet, czy rozmawiamy z człowiekiem, a tempo zmian jest tak szybkie, że przestajemy znajdować czas na prawdziwe relacje. Miejsca pracy, w których zamiast prawdziwego i etycznego przywództwa praktykuje się „unleadership”, będą znikać niezależnie od swojej siły, wielkości i reputacji. „Zadowoleni pracownicy są produktywni; niezadowoleni pracownicy są kosztowni.” Ludzie niezwiązani z przywództwem swojej organizacji są w najlepszym razie najemnikami, którzy odejdą przy pierwszej lepszej okazji — często do konkurencji. Zaangażowanie napędza wyniki, a nie kupuje się go benefitami i wysokimi pensjami. Nawet klienci angażują się bardziej, gdy przywództwo jest właściwe (Gallup, 2024; Edelman Trust Barometer, 2024).

Badanie Gallupa — związek między zaangażowaniem a wynikami biznesowymi

Kiedy pojawiamy się dobrze, tworzymy przestrzeń dla prawdy, odwagi, człowieczeństwa, jasności i doskonałości. Kiedy tego nie robimy, tworzymy środowiska, w których ludzie pomniejszają siebie, strach rośnie po cichu, zmęczenie zastępuje cel, a talent stopniowo odchodzi.

Przywództwo nie zaczyna się od decyzji; zaczyna się od obecności. Tę obecność kształtujemy świadomie albo ona kształtuje nas nieświadomie. To właśnie ona w dużej mierze formuje Warstwę Organizacyjną w Modelu Konfiguracji Kulturowej (Lazar, 2016).

Warstwy Konfiguracji Kulturowej — warstwa organizacyjna rozwija się organicznie

Pod wszystkimi tymi wartościami kryje się więc proste, ale wymagające pytanie: co dzieje się z ludźmi wokół Ciebie, kiedy się pojawiasz? Rozwijają się czy kurczą? Mówią czy milczą? Czują zaufanie czy ocenę? Idą w stronę misji czy uczą się nawigować wokół Twojego nastroju?

To jest istota przywództwa. Nie rola, strategia czy tytuł, lecz atmosfera, którą tworzymy poprzez sposób, w jaki jesteśmy obecni. Ta atmosfera zmienia nasz świat, interakcja po interakcji, i kształtuje kulturę organizacji.

Na zakończenie moich zajęć z rozwoju przywództwa znajduje się slajd: „Zmień świat! Nie możesz zmienić świata… ale możesz zmienić to, co robisz i jak to robisz. To zmieni to, co i jak robi ktoś inny… co zmieni kogoś kolejnego… i jeszcze kogoś… i świat się zmieni.”

Slajd kończy cytat przypisywany Mohandasowi Karamchandowi Gandhiemu: „Musisz być zmianą, którą chcesz zobaczyć w świecie”. Moje pytanie do Was brzmi więc: co zrobimy, żeby to zmienić? Czy jesteśmy w ogóle gotowi spróbować? Jeśli tak, zostańcie z nami — coś nadchodzi.

Źródła

American Psychological Association. (2023). Stress in America: Mental health and workplace well-being report. Edelman. (2024). Edelman Trust Barometer. Edmondson, A. C. (2019). The Fearless Organization. Wiley. Gallup. (2024). State of the Global Workplace Report. Glassdoor. (2024). Glassdoor company reviews. Lazar, O. (2016). The Integrity Model; The Cultural Configuration. Maslach, C., Leiter, M. P., & Schaufeli, W. B. (2001). Job burnout. Annual Review of Psychology, 52, 397–422. Pfeffer, J. (2018). Dying for a Paycheck. Harper Business. Sapolsky, R. M. (2004). Why Zebras Don’t Get Ulcers (3rd ed.). Henry Holt. Schein, E. H., & Schein, P. A. (2018). Humble Leadership. Berrett-Koehler. Thiry, M. (2015). Program Management (2nd ed.). Routledge.