Cuando la gobernanza olvida su propósito

Durante los últimos meses he vuelto una y otra vez a una pregunta que considero cada vez más importante, no solo como cuestión de teoría del liderazgo, sino como cuestión de supervivencia organizacional: ¿qué ocurre cuando los sistemas que deberían proteger la integridad empiezan poco a poco a consumir el propósito al que fueron creados para servir, y cuando la gobernanza, en lugar de cultivar responsabilidad, iniciativa y discernimiento, empieza a organizar obediencia?

La mayoría de las instituciones comienzan con una misión: resolver un problema, servir a una comunidad, crear valor, proteger un recurso, educar, sanar o innovar. La gobernanza entra en esa ecuación no como la misión misma, sino como una arquitectura necesaria de disciplina, custodia, transparencia y rendición de cuentas. En su mejor versión, da forma a la responsabilidad, clarifica la autoridad y ayuda a tomar decisiones transparentes y éticamente defendibles. Ninguna institución seria puede funcionar durante mucho tiempo sin ella.

Pero la gobernanza contiene un riesgo: puede perder gradualmente su lugar como capa habilitadora y empezar a comportarse como si fuera el propósito de la institución. Esa deriva rara vez llega de forma dramática. Aparece por acumulación: una revisión adicional, otra aprobación, un nuevo informe, otro comité, más documentación y más señales internas de que la seriedad se demuestra mediante control. Cada cambio puede justificarse de forma aislada; el problema es no reconocer el momento en que la gobernanza deja de ser proporcional al propósito.

Aquí resulta útil la llamada Ley de Hierro de las Instituciones: quienes controlan una institución pueden acabar más comprometidos con preservar su posición dentro de ella que con avanzar su propósito. Junto con el trabajo clásico de Robert K. Merton sobre burocracia, la advertencia se vuelve aún más clara: sistemas creados para producir fiabilidad y disciplina pueden endurecerse hasta convertirse en ritualismo, de modo que las reglas dejan de evaluarse por su contribución a la misión y pasan a obedecerse por el simple hecho de existir.

Esta dinámica conecta directamente con la inercia y la entropía organizacionales. La inercia es la resistencia de la institución al movimiento: estructuras, prioridades y rutas de decisión persisten mucho después de haber dejado de crear valor. La entropía es la pérdida gradual de coherencia cuando la energía se dispersa, la alineación se debilita y una proporción creciente del esfuerzo se destina al mantenimiento interno en lugar de a la ejecución significativa. Una gobernanza excesiva intensifica ambas: aumenta la fricción necesaria para cambiar y desvía energía hacia su propia preservación.

Por eso la conversación sobre gobernanza no puede separarse de la transformación organizacional ni de la ética del liderazgo. Las transformaciones no fracasan solo porque las personas teman el cambio o la comunicación sea imperfecta. También fracasan porque las instituciones con alta inercia y entropía suelen haber desarrollado sistemas que protegen el orden existente bajo el lenguaje de rigor y responsabilidad. El cambio termina chocando con una arquitectura predispuesta a defenderse a sí misma.

El liderazgo ético, por tanto, no puede reducirse a la virtud personal. Un líder puede ser honesto y bien intencionado y, aun así, presidir una arquitectura que debilite la capacidad de la institución para servir. El trabajo de Brown y Treviño resulta útil porque presenta el liderazgo ético también como la formación de normas, decisiones, comunicación y refuerzo en todo el sistema. Si esos sistemas entrenan a las personas para privilegiar la defensa sobre el servicio, el proceso sobre el juicio y la preservación interna sobre la contribución, el problema es ético.

El marco ESG añade otra perspectiva. A menudo se trata la G de gobernanza como si más gobernanza fuera automáticamente más madurez. Pero la gobernanza no es virtuosa por ser extensa; lo es cuando es proporcionada, intencional y alineada con la misión. Su función es crear las condiciones para que la responsabilidad ambiental y social pueda hacerse real. Cuando se vuelve autorreferencial, consume recursos en informes, escaladas procedimentales y teatro de control, mientras se debilitan la innovación, la confianza y la capacidad real de servir.

Por eso los líderes deben plantear preguntas que las culturas procedimentales prefieren evitar: ¿nuestros sistemas de gobernanza siguen ayudándonos a servir la misión o se han vuelto autosuficientes? ¿Protegemos la integridad o únicamente el proceso? ¿Facilitamos la responsabilidad ambiental y social o estamos consumiendo los recursos necesarios para producirla? ¿Fortalecemos una cultura ética o sustituimos poco a poco el juicio humano por cumplimiento ritualizado?

Las instituciones no necesitan colapsar para fracasar. Pueden seguir siendo pulidas, estructuradas y formalmente conformes mientras pierden gradualmente la coherencia moral y estratégica que las hacía valiosas. Si queremos tomarnos en serio el liderazgo ético y la sostenibilidad, la gobernanza debe volver a su lugar adecuado: fuerte, pero proporcionada; disciplinada, pero habilitadora; responsable, pero centrada en la misión. Debe proteger la integridad sin sustituir el propósito, porque estabilidad no es lo mismo que sostenibilidad y supervivencia no es lo mismo que servicio.

Referencias

Brown, M. E., & Treviño, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. Chapoutot, J. (2021). Free to obey. Kaptein, M. (2011). Understanding unethical behavior by unraveling ethical culture. Lazar, O. (2018). The Four Pillars of Portfolio Management. Merton, R. K. (1940). Bureaucratic structure and personality. Schwarz, J. Formulación ampliamente atribuida de la Iron Law of Institutions.