Diriger sans compromis : briser le silence par le leadership éthique

Il existe, dans la vie d’une jeune association, des moments qui comptent davantage que la taille de l’audience, le niveau de finition de la plateforme ou le nombre de personnes présentes. Ils comptent parce qu’ils donnent le ton. Ils disent quelque chose de ce que l’organisation existe pour faire, de ce qu’elle est prête à nommer et de ce qu’elle refuse d’ignorer.

L’Ethics & Leadership Association a ouvert sa conférence inaugurale avec exactement ce type de moment. Le sujet n’était ni confortable, ni décoratif, ni abstrait. Il ne s’agissait pas d’une conversation générique de plus sur un « meilleur leadership », mais d’une confrontation directe avec l’un des signaux les plus dangereux d’un dysfonctionnement organisationnel : le silence.

Notre premier intervenant, Paul Pelletier — avocat d’entreprise, dirigeant, auteur et spécialiste du harcèlement au travail — a posé le problème avec clarté et courage. Beaucoup d’organisations craignent le conflit, le désaccord ou les conversations difficiles et les traitent comme des menaces pour la stabilité. Paul nous a invités à regarder ailleurs : le plus grand risque n’est souvent pas le conflit que l’on voit, mais le silence que l’on a appris à normaliser.

Comme il l’a expliqué pendant la session, la santé d’une organisation se révèle souvent dans ce que les personnes ont peur de dire. Lorsque les gens cessent de signaler leurs préoccupations, de contester des décisions ou de nommer ce que tout le monde voit déjà, l’organisation n’est pas devenue plus saine ; elle est simplement devenue plus silencieuse. Et ce silence n’est pas la paix. C’est un avertissement.

Cette idée a traversé toute la conversation. À ELA, nous avons ouvert le webinaire en rappelant que le leadership éthique n’est pas une question d’être « gentil », ni un accessoire doux ajouté à la performance. Il est la manière dont la confiance se construit, et la confiance devient de plus en plus la véritable monnaie des organisations. Elle façonne la manière dont les personnes travaillent, dont les parties prenantes s’engagent, dont les communautés réagissent et dont une organisation résiste lorsque la pression augmente.

La confiance, dans ce sens, n’est pas une vertu abstraite. C’est une condition pratique de la performance durable. Les personnes font confiance à une organisation lorsqu’elles pensent que les paroles et les actes sont alignés, que les préoccupations peuvent être exprimées sans représailles, que les informations difficiles ne seront pas enterrées et que le leadership est prêt à agir avec intégrité lorsque cela devient inconfortable.

C’est également pourquoi le leadership éthique se relie naturellement à la durabilité et à l’ESG. La dimension environnementale interroge notre manière d’utiliser et de préserver les ressources. La dimension sociale interroge notre manière de traiter les personnes. La gouvernance interroge les systèmes, processus et responsabilités par lesquels les décisions sont prises. Le leadership éthique se situe à l’intersection de ces dimensions : il permet à la gouvernance de protéger les personnes, les ressources et la valeur à long terme, au lieu de simplement produire des rapports, des politiques et de la conformité formelle.

Le message central de Paul allait donc au-delà du fait que le silence fait du mal aux personnes, même si c’est évidemment le cas. Son point était plus large et plus systémique : le silence détruit la performance organisationnelle, l’intégrité, l’innovation, la responsabilité et la sécurité.

Paul s’est appuyé sur son travail actuel auprès d’organisations policières, où des cultures du silence ont parfois protégé des comportements fautifs, empêché des interventions précoces et endommagé la confiance du public. Il a décrit comment certains responsables de police au Canada entreprennent aujourd’hui quelque chose d’historiquement difficile : affronter directement cet ancien code du silence. Non pas contourner le problème, le renommer ou demander aux personnes de passer à autre chose, mais tenter de le retirer de la culture elle-même.

Cet exemple montrait à la fois la profondeur du problème et la possibilité du changement. Les cultures du silence ne naissent pas par accident. Elles se renforcent avec le temps par la peur, des conceptions déformées de la loyauté, la hiérarchie, la pression des pairs, l’autoprotection et la conviction que parler met sa carrière en danger. Elles s’installent non seulement de haut en bas, mais aussi horizontalement entre collègues.

C’est là que la conversation a rejoint très directement les valeurs d’ELA. La Congruence demande aux leaders d’aligner ce qu’ils disent et ce qu’ils font ; dans une organisation silencieuse, cette congruence disparaît, même si les valeurs restent affichées au mur. Le Service avant le statut rappelle que le leadership n’est pas un privilège hiérarchique mais une responsabilité de service ; dans une culture du silence, le statut se protège, alors que le service écoute. La Responsabilité courageuse demande d’assumer les conséquences et pas seulement les intentions ; le silence permet de dire « je ne savais pas » lorsqu’une phrase plus honnête serait peut-être « je ne voulais pas savoir ». L’Humilité transformationnelle oblige le leader à demander « qu’est-ce que je ne vois pas ? » et à le penser réellement ; les leaders éthiques ne se contentent pas de tolérer le feedback, ils vont activement le chercher, y compris lorsqu’il dérange. Enfin, le Stewardship partagé nous rappelle que la confiance, la culture, les ressources et l’avenir de l’organisation ne sont pas la propriété personnelle de ceux qui exercent le pouvoir, mais des responsabilités partagées.

L’un des moments les plus forts du webinaire est venu lorsque les participants ont commencé à relier cette lecture à leurs propres expériences. Mike Chevraux a observé qu’une organisation peut commencer dans l’ouverture puis la perdre lorsque les pressions sur le chiffre d’affaires, la perte de clients ou la négativité augmentent. Sous pression, le leadership peut passer de l’écoute à une logique de « c’est ma manière ou la porte ». Andrew Regal, parlant de son expérience dans les médias, a poussé l’idée plus loin : parfois les personnes ne cessent pas seulement de parler honnêtement, elles cessent de parler tout court. Il a parlé d’un chilling effect, un effet paralysant dans lequel les personnes cessent de collaborer et se replient dans l’autoprotection.

Cette expression m’est restée, car elle décrit quelque chose que beaucoup ont ressenti sans toujours savoir le nommer : le moment où une réunion devient une mise en scène ; le moment où l’on discute du vrai problème seulement après la fin de la discussion officielle ; le moment où le « professionnalisme » devient un masque pour la peur. Paul a appelé cela la « fausse harmonie » : l’apparence d’un alignement alors que tout le monde sait qu’un problème existe, mais que personne n’est prêt à le dire publiquement.

Dans les organisations malsaines, le silence nourrit souvent le pouvoir de ceux que j’appelle parfois les « unleaders ». Leur autorité dépend de la réduction de l’espace dans lequel la vérité peut être exprimée. Ils récompensent la conformité, isolent le désaccord et protègent ceux qui reproduisent leurs comportements. Avec le temps, cela ne déforme pas seulement la prise de décision ; cela remodèle la culture. Les personnes apprennent ce qui est sûr, ce qui est puni et que survivre peut exiger de se retirer. Une fois cette leçon apprise, il devient très difficile de la désapprendre.

Paul a également relié les cultures du silence à des catastrophes et échecs bien connus : Challenger, Boeing, Deepwater Horizon. Dans chaque cas, le problème n’était pas simplement que personne ne savait. Des signaux existaient. Des préoccupations existaient. Des risques techniques, opérationnels ou éthiques existaient. Mais la pression, la hiérarchie, la peur et la normalisation ont empêché ces préoccupations d’être entendues avec suffisamment de force. Le silence est passé du comportement au système.

C’est l’une des raisons pour lesquelles ELA insiste sur le fait que le leadership éthique doit aller au-delà de la conformité. La conformité peut indiquer la ligne formelle ; elle ne peut pas, à elle seule, créer une culture dans laquelle la vérité remonte suffisamment tôt pour prévenir les dommages. Elle ne remplace ni le courage ni l’humilité, et ne peut pas imposer la confiance à des personnes auxquelles le système a déjà appris que parler était dangereux.

La discussion sur les ressources humaines était particulièrement importante et, naturellement, sensible. Plusieurs participants ont souligné la difficulté d’attendre de structures RH internes qu’elles résolvent des situations de harcèlement ou de représailles. Paul a pris soin de reconnaître la complexité du rôle RH et la pression à laquelle de nombreux professionnels RH sont eux-mêmes soumis. Mais le point plus large était clair : lorsqu’un processus est entièrement interne, les conflits d’intérêts peuvent être réels. Les dispositifs d’alerte et les évaluations culturelles n’ont de crédibilité que si les personnes pensent qu’ils sont indépendants, confidentiels et qu’ils ne servent pas simplement à identifier les individus pour ensuite exercer des représailles.

Cette préoccupation est également apparue fortement dans le chat : les RH disposent-elles d’une autonomie suffisante ? Les mécanismes internes peuvent-ils réellement protéger les employés ? Des processus indépendants gérés par des tiers sont-ils nécessaires pour créer la confiance ? La question venait d’expériences vécues : si les personnes craignent des représailles, les données recueillies par les enquêtes internes peuvent mesurer davantage la peur que la réalité.

Une autre question pratique a suivi : existe-t-il des questionnaires pour évaluer la santé organisationnelle ? La réponse de Paul était nuancée. Oui, des outils existent, mais l’enquête annuelle de satisfaction des employés est souvent trop superficielle pour mettre au jour des problèmes culturels profonds. Une véritable évaluation culturelle est différente : elle est indépendante, pose des questions plus difficiles, peut inclure des entretiens, protège la confidentialité et, surtout, est utilisée par des dirigeants qui veulent réellement connaître la vérité — pas par des dirigeants qui cherchent une confirmation décorative que tout va bien.

Il y a ici une leçon de leadership simple mais inconfortable : la valeur du feedback dépend du courage du système qui le reçoit. Si l’organisation n’est pas prête à entendre la vérité, l’enquête devient du théâtre. Si elle punit le messager, le canal de signalement devient un piège. Si elle protège l’intimidateur parce qu’il produit des résultats, alors la déclaration de valeurs n’est pas de la gouvernance : c’est du branding.

C’est pourquoi la formulation de Paul sur le leadership éthique était si importante. Le leadership éthique ne se mesure pas lorsque tout est calme. Il se mesure lorsque le projet échoue, lorsque la réputation est menacée, lorsque de mauvaises nouvelles arrivent, lorsqu’un dirigeant est contesté, lorsque quelqu’un pose la question que personne ne veut entendre. Dans ces moments, les leaders éthiques ne punissent pas le signal. Ils le protègent. Ils ne demandent pas « qui a dit cela ? », mais « qu’avons-nous besoin de comprendre ? ». Ils ne traitent pas l’information difficile comme une déloyauté, mais comme une possibilité de protéger l’organisation contre une dérive éthique.

Paul a employé cette expression — dérive éthique — pour décrire la manière dont les personnes et les organisations s’éloignent progressivement de ce qu’elles savent être juste. Cela arrive rarement d’un seul coup. Cela se produit par des exceptions tolérées, des évitements normalisés, des intimidations non contestées, des signaux ignorés et des décisions répétées de garder le silence. À terme, l’organisation ne ressent plus le silence comme anormal ; elle le vit comme sa culture. Voilà pourquoi le courage n’est pas optionnel.

Pendant les questions-réponses, Martin Bertram a demandé si le leadership éthique devait aussi s’exercer vers le haut, et pas seulement vers le bas. La réponse de Paul a été sans ambiguïté : nous devons joindre les actes aux paroles où que nous nous situions. Le leadership éthique signifie parler à ses pairs, à ses clients, aux dirigeants et à ceux qui se trouvent au-dessus de nous lorsque les comportements sont désalignés des valeurs, de la morale ou de l’éthique. Cela peut être inconfortable, mais sans courage, le leadership éthique reste une aspiration sans substance.

Andrew Regal a ensuite partagé son expérience dans le secteur des médias, décrivant des années durant lesquelles il avait le sentiment de ne pas avoir de voix, ainsi que son travail actuel sur les abus et les cultures de harcèlement au travail. Son intervention nous a rappelé que ce travail ne concerne pas seulement la protection des personnes contre le préjudice, même si cela suffirait déjà comme raison. Il concerne aussi la performance organisationnelle. Les entreprises perdent de l’argent, des talents, de la créativité et de la crédibilité lorsque l’abus et le silence deviennent normaux. De meilleurs environnements de travail ne sont pas seulement plus humains : ils sont plus productifs, plus résilients et plus capables de créer une valeur durable.

C’est précisément le pont qu’ELA cherche à construire. Le leadership éthique n’est pas une préférence morale abstraite, mais une discipline pratique. Il relie la confiance à la performance, la culture à la gouvernance, le courage à la résilience et le service à la création de valeur durable. Il nous demande d’aller au-delà de « pouvons-nous le faire ? » ou même « sommes-nous autorisés à le faire ? » pour poser une question plus profonde : « devons-nous le faire, et quel sera le coût pour les autres si nous restons silencieux ? »

Le webinaire s’est terminé par une invitation à poursuivre ce parcours à travers l’Ethics & Leadership Association. Les membres d’ELA ont accès à l’Ethical Leadership Practice Guide, peuvent suivre le cours en ligne Introduction to Ethical Leadership, participer aux événements et se connecter avec les Recommended Learning Partners et Value Partners engagés dans cette démarche.

Nous avons également reconnu notre écosystème croissant de partenaires, notamment Management Worlds, Leader Tango, Lifelong Learning au Moyen-Orient, Pushing Past Impossible, End Workplace Abuse et PM4TheWorld. Ces partenariats comptent parce que le leadership éthique ne peut pas progresser grâce à une seule organisation. Il exige un écosystème plus large d’éducateurs, de défenseurs, de praticiens et d’institutions prêts à nommer ce qui est défaillant et à contribuer à construire quelque chose de plus sain.

L’appel à l’action le plus important est peut-être aussi le plus immédiat. Avant de chercher un nouveau cadre, une nouvelle politique ou une nouvelle déclaration de leadership, nous devrions regarder de nouveau la vie ordinaire de nos organisations : les réunions, les silences, les commentaires formulés après la réunion mais jamais pendant, les personnes contestées, celles qui sont protégées, celles qui sont promues et celles qui disparaissent silencieusement.

Les cultures se révèlent rarement dans leur langage officiel. Elles se révèlent dans leurs schémas : dans ce qu’il est sûr de dire, dans ce qu’il coûte de dire et dans ce que tout le monde a appris à ne plus dire.

C’est également là que la notion d’empreinte culturelle proposée par Paul devient si puissante. Chaque leader en laisse une. Parfois, c’est une empreinte de peur, de prudence et de silence ; parfois, une empreinte de courage, d’honnêteté et de confiance. La plupart du temps, elle n’est pas définie par ce que les dirigeants disent valoriser, mais par ce que les personnes vivent lorsque la vérité devient inconfortable.

C’est là que commence le leadership éthique. Pas dans la déclaration. Pas dans la politique. Pas sur l’affiche accrochée au mur. Mais dans le moment où le silence devient impossible à ignorer.

L’enregistrement de cette session est disponible pour nos membres sur la page Vidéos d’ELA.