Notre manière d’être présents : le commencement et la fin du leadership

Il arrive un moment, dans tout parcours de leadership, où l’on commence à reconnaître des schémas pour lesquels on ne disposait pas encore du vocabulaire quelques années plus tôt. On réalise alors que le leadership ne se définit ni par la stratégie, ni par le titre, ni par la taille du budget. Il se définit par quelque chose de beaucoup plus simple, et en même temps bien plus difficile à maîtriser : la manière dont nous sommes présents.

Dans les articles précédents, nous avons exploré les valeurs qui constituent l’architecture du leadership éthique : la Congruence, la Responsabilité courageuse, l’Humilité transformationnelle, le Service avant le statut et le Stewardship partagé. Ce ne sont pas des concepts abstraits, mais des comportements qui influencent le climat autour de nous bien avant qu’une décision importante soit prise. Ils façonnent les conversations, le ton, la confiance et la volonté des personnes de s’engager ou de se retirer, même si, bien entendu, ils ne suffisent pas à eux seuls.

Mais il reste une question importante que nous n’avons pas encore véritablement examinée : que se passe-t-il lorsque ces valeurs sont présentes, et que se passe-t-il lorsqu’elles ne le sont pas ?

Il est facile d’imaginer un environnement parfait dans lequel tout le monde s’aligne autour d’une même raison d’être, où les egos n’interfèrent pas, où les structures ne contraignent pas et où les décisions suivent toujours le chemin idéal de l’intention à l’impact. Mais nous ne vivons pas dans ce monde. Nous évoluons dans des écosystèmes professionnels façonnés par l’histoire, les personnalités, les egos, la politique, les pressions sur les ressources, les ambitions personnelles, les incitations contradictoires, les angles morts et parfois des insécurités très humaines. Et nous naviguons dans ces systèmes en essayant, imparfaitement, de faire ce qui est juste et de le faire de la bonne manière.

Dans le premier article de cette série, nous avons vu comment la liberté peut lentement se transformer en obéissance lorsque le leadership s’éloigne de l’éthique pour se rapprocher du contrôle. Cette réflexion est restée présente dans toutes les conversations qui ont suivi. Dès que les personnes ne se sentent plus en sécurité pour questionner, contester ou penser de manière indépendante, elles cessent d’être des contributeurs pour devenir des exécutants conformes. Et lorsque la présence est réduite à l’obéissance, le leadership lui-même disparaît. La réflexion d’aujourd’hui prolonge cette intuition : notre manière d’être présents détermine si les personnes avancent librement avec nous ou nous suivent à contrecœur.

Lorsque les dirigeants apportent de la congruence, les personnes cessent de deviner et commencent à faire confiance. Lorsqu’ils font preuve d’humilité, les autres respirent plus librement. Lorsqu’ils agissent avec une responsabilité courageuse, leurs collègues osent dire la vérité. Lorsque le leadership est compris comme un stewardship, les personnes grandissent au lieu de se rétrécir ou de se cacher. Et lorsque le service l’emporte sur le statut, le lieu de travail devient à la fois plus humain et plus efficace.

Je l’ai vu se produire, non pas comme une théorie, mais comme une expérience vécue. Et j’ai également vu ce qui arrive lorsque ces valeurs sont absentes : lorsque les dirigeants disent une chose et en incarnent une autre, lorsque la responsabilité s’évapore sous la pression, lorsque l’humilité devient de l’autoprotection, lorsque le stewardship cède la place au territorialisme et lorsque le service est remplacé par la préservation du statut. Le contraste est spectaculaire.

Dans certains environnements, les valeurs ne sont pas simplement ignorées. Elles sont utilisées comme décoration : répétées dans les discours, ajoutées aux présentations, imprimées sur des affiches, mais jamais réellement pratiquées. À ce stade, elles cessent d’être des principes directeurs et deviennent des instruments de diversion. C’est le moment où une culture commence à se fissurer de l’intérieur. Les personnes voient l’écart, surtout lorsqu’il apparaît comme une rupture par rapport à ce qu’elles ont connu auparavant. Elles le voient toujours. Et une fois qu’elles l’ont vu, la confiance s’effondre silencieusement bien avant de s’effondrer de manière visible (Edmondson, 2019).

Il existe une autre conséquence lorsque les valeurs sont proclamées mais pas vécues : cela crée l’habitat idéal pour que les comportements les plus nocifs prospèrent. Les individus qui cherchent de l’influence par la proximité plutôt que par la compétence comprennent rapidement que nourrir l’ego du dirigeant leur procure une forme de protection. Lorsque cette dynamique s’installe, l’environnement ne récompense plus la contribution ni l’intégrité ; il récompense l’alignement avec les insécurités de la personne au sommet. Les cultures saines devraient rejeter ce type de comportement ; les cultures malsaines lui donnent du pouvoir.

Parfois, ce cœur pourri est dissimulé derrière une couverture brillante : récompenses, image de marque soignée, déclarations inspirantes, etc. Mais cela tient rarement longtemps. Il suffit souvent d’un regard rapide aux commentaires des employés sur des plateformes comme Glassdoor pour voir une autre réalité. Les personnes finissent toujours par raconter l’histoire que les affiches refusent de raconter.

J’ai été témoin de contextes dans lesquels le leadership parlait sans cesse d’autonomisation et de collaboration, alors que les décisions se prenaient dans des cercles fermés et que les opinions divergentes étaient traitées comme de la déloyauté. Beaucoup ont vécu des environnements où les valeurs étaient déclarées sans jamais être réellement pratiquées, et reconnaissent immédiatement ce schéma. On ne construit pas une culture sur des valeurs déclarées, mais sur des valeurs démontrées (Schein & Schein, 2018).

C’est aussi pourquoi le Modèle d’Intégrité devient essentiel (Lazar, 2016). Le leadership exige des choix constants. Certains sont faciles ; la plupart ne le sont pas. Le modèle nous rappelle que chaque décision se situe à l’intersection de l’éthique personnelle et collective, des contraintes de la situation et des conséquences. L’intégrité ne signifie pas choisir à chaque fois le chemin idéal. Elle signifie avoir conscience du compromis que l’on fait, et savoir pourquoi on le fait.

Modèle d’Intégrité : ce qui guide la prise de décision

Nous choisissons rarement entre le bien et le mal. Nous choisissons entre des options imparfaites, dans des conditions imparfaites, avec des informations imparfaites. Le leadership éthique ne supprime pas cette réalité ; il nous empêche simplement de nous mentir à nous-mêmes à son sujet.

Il nous rappelle aussi que chacun d’entre nous porte une responsabilité — à défaut d’une responsabilité formelle — pour ses choix. Lorsque nous évaluons un employeur ou un environnement de leadership à l’aune de nos propres valeurs, nous devons le faire honnêtement et nous demander si les compromis exigés correspondent à la personne que nous voulons être. Car le coût du désalignement est rarement théorique : il est physiologique. Le stress chronique active l’axe hypothalamo-hypophyso-surrénalien et entraîne une libération prolongée de cortisol. Avec le temps, un niveau élevé de cortisol peut contribuer à l’inflammation, au risque cardiovasculaire, à l’affaiblissement de la réponse immunitaire, à l’anxiété, à la dépression et à la perturbation du sommeil (Sapolsky, 2004). Les recherches citées par Jeffrey Pfeffer montrent que les pratiques professionnelles nocives augmentent sensiblement le risque de maladie chronique et de mortalité, tout en contribuant à l’absentéisme, au burnout et à une détérioration mesurable de la santé mentale et physique (Pfeffer, 2018). L’American Psychological Association rapporte également que le stress professionnel prolongé est corrélé à une baisse de l’engagement et de la performance ainsi qu’à une hausse des coûts de santé (APA, 2023). En termes simples : aucun manager, aucun rôle et aucune organisation ne valent votre santé, votre tranquillité d’esprit ou vos nuits blanches. Je parle ici aussi d’expérience personnelle : j’ai connu les larmes, les cauchemars et les nuits sans sommeil dans certains environnements, comme beaucoup d’entre nous, et j’ai vu trop de larmes sur le lieu de travail. Ce n’est ni de la faiblesse ni un manque de caractère ; c’est une réaction biologique à l’agression.

Cela nous ramène à des exemples très concrets. Les cabinets de conseil et les entreprises de services, par exemple. Soyons clairs : je n’ai rien contre les sociétés de conseil ; j’ai travaillé pour elles ou avec elles pendant l’essentiel de ma carrière, je le fais encore et avec plaisir. Mais ce sont des environnements dans lesquels les consultants passent l’essentiel de leur temps chez leurs clients. Il faut donc être lucide sur la nature de la relation : les personnes sont employées par le cabinet, mais elles travaillent en réalité pour le client, et le leadership quotidien se joue souvent chez le client. Le lien avec l’employeur est principalement transactionnel. Le cabinet se concentre sur les jours facturables, l’affectation des ressources et les taux d’utilisation. Le développement peut être limité, la rétention secondaire. Ce n’est pas choquant : c’est la conception du modèle. Ce n’est pas du leadership au sens relationnel profond, mais une gestion poursuivant une finalité transactionnelle.

La vraie question n’est donc pas de savoir si ce modèle est bon ou mauvais, mais si les attentes sont réalistes et explicites. Lorsque l’on connaît la nature de l’accord, on peut décider s’il correspond à ses valeurs, à ses objectifs et au moment de vie dans lequel on se trouve.

En revanche, lorsqu’une institution dite « à mission », qui se réclame du service et de la raison d’être, affirme que le bien-être des employés ne la concerne pas ou que les personnes qui expriment leur malaise sont simplement de « mauvais employés », nous sommes dans une situation très différente. Ici, la dissonance entre les paroles et les actes n’est pas structurelle, elle est éthique. Les personnes ressentent immédiatement cette différence (Maslach et al., 2001).

Cela nous ramène à la présence du leader. La manière dont nous sommes présents ne concerne pas seulement ce que nous sommes ; elle concerne aussi ce que nous permettons, ce que nous renforçons, ce que nous tolérons et ce que nous choisissons de ne pas contester. La présence du leadership devient culture, la culture devient comportement, le comportement devient impact, et l’impact devient histoire (Schein & Schein, 2018).

C’est pourquoi être présent avec intégrité n’est pas optionnel : c’est une base fondamentale de toute organisation. Et voici une autre vérité qui m’est apparue : ce que nous appelons « l’organisation » n’existe pas vraiment en tant qu’entité autonome. C’est une idée, un concept qui rassemble des personnes autour de cette idée, mais c’est tout. Une organisation est un rassemblement de personnes, d’êtres humains, vous et moi. J’entends souvent dire que « l’organisation décide » ou que « l’organisation autorisera — ou non — telle ou telle chose ». En réalité, une organisation ne décide rien et n’autorise rien ; tout cela est fait par des personnes, des êtres humains. Avec des personnes, par des personnes, pour des personnes. Si nous l’oublions, alors l’« organisation » est condamnée à échouer.

Des collaborateurs heureux sont productifs. Des collaborateurs malheureux coûtent cher.

Et, comme je l’ai déjà écrit, il ne s’agit pas seulement d’être gentil et bienveillant les uns envers les autres — certains pourraient d’ailleurs soutenir que je ne suis pas spécialement gentil moi-même, et je ne les contredirais pas. Il s’agit de construire une organisation résiliente et un modèle d’affaires durable, particulièrement à l’époque de la « montée des machines », comme mon ami et mentor Michel Thiry l’a appelée un jour : une époque où toute communication est instantanée, où nous ne savons même plus toujours si nous parlons à un robot ou à une personne, et où le tourbillon du changement est si rapide que nous ne prenons plus le temps de créer ces liens humains. Les environnements où l’« unleadership » remplace le leadership véritable et éthique finiront tout simplement par disparaître, quelle que soit leur taille, leur puissance ou leur réputation. « Les employés heureux sont productifs, les employés malheureux coûtent cher. » Les personnes qui ne sont pas engagées vis-à-vis de leur leadership ne sont guère plus que des mercenaires : elles partiront à la première bonne occasion, souvent chez un concurrent, et pourront même se retourner contre vous en partant. L’engagement nourrit la performance, et il ne s’achète ni avec des avantages ni avec des salaires élevés. Même les clients sont davantage engagés lorsqu’un véritable leadership est présent. Gallup et l’Edelman Trust Barometer n’ont pas inventé leurs chiffres (Gallup, 2024 ; Edelman, 2024).

Étude Gallup — relation entre l’engagement et les indicateurs de performance

Lorsque nous sommes présents de la bonne manière, nous créons de l’espace pour la vérité, le courage, l’humanité, la clarté et l’excellence. Lorsque ce n’est pas le cas, nous créons des environnements dans lesquels les personnes se réduisent, où la peur grandit silencieusement, où la fatigue remplace la raison d’être et où les talents s’en vont progressivement.

Le leadership ne commence pas par une décision ; il commence par une présence. Et cette présence, soit nous la façonnons intentionnellement, soit elle nous façonne sans que nous en ayons conscience. C’est précisément ce qui façonne la couche organisationnelle du Modèle de Configuration Culturelle (Lazar, 2016).

Les couches de la Configuration Culturelle : la couche organisationnelle est celle qui se développe organiquement.

La véritable question qui se trouve sous toutes ces valeurs est donc simple, mais exigeante : qu’arrive-t-il aux personnes autour de vous lorsque vous êtes présent ? Est-ce qu’elles s’ouvrent ou se referment ? Est-ce qu’elles parlent ou se retiennent ? Se sentent-elles en confiance ou jugées ? Se rapprochent-elles de la mission ou apprennent-elles simplement à naviguer vos humeurs ?

C’est cela, l’essence du leadership. Pas le rôle, la stratégie ou le titre, mais l’atmosphère que nous créons par notre manière d’être présents. Et cette atmosphère change notre monde, une interaction à la fois, tout en façonnant la culture de l’organisation.

À la fin de mon cours de développement du leadership, une diapositive dit : « Changez le monde ! »

• Vous ne pouvez pas changer le monde…

• Mais vous pouvez changer ce que vous faites et la manière dont vous le faites.

• Cela changera ce qu’une autre personne fait, et la manière dont elle le fait…

• Ce qui changera quelqu’un d’autre…

• Puis quelqu’un d’autre… et quelqu’un d’autre…

• Et le monde changera…

La diapositive se conclut par une citation attribuée à Mohandas Karamchand Gandhi : « Soyez le changement que vous voulez voir dans le monde. » Alors ma question, maintenant, est la suivante : que faisons-nous pour changer cela ? Êtes-vous même prêts à essayer ? Si oui, restez attentifs : quelque chose arrive… bientôt.

Références

American Psychological Association. (2023). Stress in America: Mental health and workplace well-being report. https://www.apa.org

Edelman. (2024). Edelman Trust Barometer. https://www.edelman.com

Edmondson, A. C. (2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace. Wiley.

Gallup. (2024). State of the Global Workplace Report. https://www.gallup.com

Glassdoor. (2024). Glassdoor company reviews. https://www.glassdoor.com

Lazar, O. (2016). The Integrity Model. Présenté dans le cours Advanced Leadership Development, PMI Training (anciennement SeminarsWorld), 2016–2024 ; également abordé dans Lazar, O. (2025, novembre), Cultural Configuration: Understanding People Beyond Behavior, LinkedIn / OL Leadership Strategies.

Lazar, O. (2016). The Cultural Configuration. PMI SeminarsWorld conference, Orlando, FL, 2019. OL Leadership Strategies.

Maslach, C., Leiter, M. P., & Schaufeli, W. B. (2001). Job burnout. Annual Review of Psychology, 52, 397–422.

Pfeffer, J. (2018). Dying for a Paycheck. Harper Business.

Sapolsky, R. M. (2004). Why Zebras Don’t Get Ulcers (3rd ed.). Henry Holt.

Schein, E. H., & Schein, P. A. (2018). Humble Leadership. Berrett-Koehler.

Thiry, M. (2015). Program Management (2nd ed.). Routledge. Référence associée à l’expression « Rise of the Machines ».