Naviguer dans les Défis de la Gouvernance Éthique : Une Réflexion sur le Leadership

L'Importance de la Gouvernance Éthique

Au cours des derniers mois, j'ai réfléchi à une question cruciale dans le domaine du leadership éthique. Que se passe-t-il lorsque les systèmes censés protéger l'intégrité commencent à consommer l'objectif même pour lequel ils ont été créés ? Quand la gouvernance, au lieu de cultiver la responsabilité et l'initiative, commence à organiser l'obéissance ?

Cette question soulève des préoccupations importantes. Les systèmes organisationnels, souvent présentés comme rationnels et modernes, peuvent en réalité fragmenter l'autorité. Ils encouragent la conformité plutôt que l'innovation. Quand la gouvernance privilégie l'obéissance à l'engagement, nous ne sommes plus dans un soutien à la mission, mais face à une machine qui se sert elle-même.

Il semble que cette tension soit fondamentale dans la vie organisationnelle moderne. Trop souvent, elle est masquée par un discours rassurant sur la rigueur et le contrôle. La plupart des institutions naissent d'une mission. Elles sont créées pour résoudre des problèmes, servir des communautés et créer de la valeur. La gouvernance devrait être une structure de discipline, de transparence et de redevabilité, permettant à l'organisation de rester cohérente dans la poursuite de son objectif.

Le Rôle Crucial de la Gouvernance

Dans l'idéal, la gouvernance clarifie l'autorité et protège la gestion responsable. Elle aide les dirigeants à prendre des décisions transparentes et éthiquement justifiables. Cependant, la gouvernance peut perdre son rôle d'outil et devenir la raison d'être même de l'institution. Cette dérive ne se produit pas de manière spectaculaire. Elle s'installe insidieusement, par accumulation.

On ajoute une nouvelle étape de contrôle, un niveau d'approbation, une obligation de rapport supplémentaire. Ces changements, pris individuellement, peuvent sembler justifiés. Mais le problème réside dans le fait que les institutions ne remarquent souvent pas le moment où cette gouvernance cesse d'être proportionnée à l'objectif visé.

La Loi d'Airain des Institutions

C’est ici que la « loi d’airain des institutions » devient un outil d’interprétation précieux. Attribuée à Jon Schwarz, elle met en lumière une dynamique que de nombreux dirigeants perçoivent intuitivement. Ceux qui contrôlent les institutions peuvent être plus préoccupés par la préservation de leur pouvoir que par la réalisation de la mission. Cette dynamique est pertinente, car lorsque les rouages internes deviennent un objet de loyauté, la gouvernance s'étend par instinct de protection.

En parallèle avec l'ouvrage classique de Robert K. Merton sur la bureaucratie, cette mise en garde devient encore plus pressante. Merton observe que les systèmes conçus pour garantir fiabilité et discipline peuvent se transformer en ritualisme. Ce qui commence comme structure devient attachement. Ce qui commence comme obligation de rendre des comptes se substitue au jugement. L'institution demeure active, mais son activité se déconnecte de la finalité qui la justifiait autrefois.

Les Dynamiques de l'Inertie et de l'Entropie Organisationnelle

En réfléchissant à cette question, je constate la convergence de plusieurs aspects de mes travaux. Les dynamiques qui apparaissent dans les discussions sur le leadership éthique se retrouvent dans l'étude de l'inertie organisationnelle et de l'entropie. Les institutions ne résistent pas seulement au changement sur le plan opérationnel. Elles y résistent souvent sur les plans structurel, culturel et moral.

L'inertie organisationnelle est la résistance d'une institution au changement. Elle explique la persistance des structures et des processus décisionnels, même après qu'ils aient cessé de créer de la valeur. L'entropie organisationnelle, quant à elle, est la perte progressive de cohérence. Elle survient lorsque l'énergie se dissipe et que les efforts de l'organisation sont absorbés par la maintenance interne plutôt que par une exécution efficace.

Une gouvernance excessive intensifie ces deux dynamiques. Elle accroît l'inertie, car toute tentative d'adaptation doit franchir davantage d'interfaces et d'approbations. Parallèlement, elle accélère l'entropie, détournant l'énergie de l'organisation vers la préservation de la gouvernance elle-même. L'institution demeure active, mais moins cohérente ; contrôlée, mais moins vivante.

Les Transformations Organisationnelles et le Leadership Éthique

C’est ici que les transformations organisationnelles entrent en jeu. Elles deviennent difficiles précisément pour ces raisons. Ce n'est pas seulement parce que les individus craignent le changement, mais parce que les institutions qui ont accumulé une forte inertie et une grande entropie ont souvent développé des systèmes de gouvernance qui protègent l'ordre établi.

Pour moi, c'est l'une des raisons pour lesquelles le leadership éthique ne saurait se réduire à la seule vertu personnelle. Dans plusieurs articles que j'ai publiés, j'ai souligné l'importance de la congruence entre les valeurs, les comportements et les conséquences. Le leadership éthique ne se résume pas à savoir si les dirigeants sont honnêtes. Il s'agit aussi de savoir si les systèmes qu'ils mettent en place orientent l'organisation vers des résultats responsables.

Les travaux de Brown et Treviño sont précieux à cet égard. Ils définissent le leadership éthique non seulement comme une conduite personnelle, mais aussi comme la manière dont sont façonnées les normes et la prise de décision au sein de l'organisation. Si ces systèmes incitent les individus à privilégier la justification au détriment du service, alors le problème est d'ordre éthique.

L'Approche ESG et la Gouvernance Éthique

C’est pourquoi l’approche ESG est si importante. Dans le discours actuel, la gouvernance est souvent perçue comme un signe de maturité. Or, la gouvernance n’est pas vertueuse parce qu’elle est étendue. Elle l’est seulement lorsqu’elle est proportionnée, ciblée et alignée sur la mission.

Dans ma façon d'aborder le cadre ESG, la gouvernance n'est ni un niveau supérieur du modèle, ni une fin en soi. Elle vise à garantir l'intégrité de l'ensemble. Sa fonction est de créer les conditions permettant à la gestion environnementale de se concrétiser. La gouvernance doit aider les institutions à gérer les ressources avec sagesse et à maintenir la transparence.

Mais lorsque la gouvernance dépasse son rôle initial, l'équilibre du système se rompt. La dimension environnementale en pâtit, car les ressources sont détournées vers les structures de reporting et les procédures internes. L'organisation investit davantage dans l'apparence de sa gouvernance que dans sa mise en œuvre réelle.

La dimension sociale est également touchée. Lorsque le processus devient la logique dominante, les individus perçoivent l'organisation comme une machine à conformité. Le jugement s'étiole. La confiance est supplantée par la documentation. Au nom de la responsabilité, l'institution devient moins humaine et moins apte à respecter la réalité vécue des personnes qu'elle était censée servir.

Le Leadership Éthique comme Catalyseur de Changement

C’est pourquoi, à mes yeux, la loi d’airain des institutions dépasse le simple constat cynique du pouvoir. Elle constitue un avertissement quant à la pérennité des institutions. Lorsque ceux qui les contrôlent s’attachent davantage à préserver le système de gouvernance qu’à servir leur mission, la gouvernance se mue en une forme d’autoconservation institutionnelle.

Ce phénomène est souvent visible dans les organisations où l'inertie et l'entropie sont élevées. Ces institutions sont réfractaires au changement, car tout mouvement significatif menace un système qui a pris le pas sur sa finalité initiale. Elles affichent souvent un faible engagement, car des systèmes conçus pour obtenir l'obéissance étouffent la motivation et l'initiative.

Quiconque a travaillé au sein d'une grande institution a probablement observé ce phénomène. Une organisation à but non lucratif excelle dans la satisfaction des exigences de ses donateurs, au détriment du contact avec la réalité des bénéficiaires. Une université privilégie les protocoles administratifs à la qualité de l'enseignement. Une entreprise investit davantage dans ses contrôles internes que dans une véritable innovation environnementale.

Questions Éthiques et Stratégies de Durabilité

C’est à ce moment que le leadership éthique doit intervenir. Les dirigeants doivent poser les questions que les cultures procédurales préfèrent éviter. Nos systèmes de gouvernance nous aident-ils encore à accomplir notre mission, ou sont-ils devenus égocentriques ? Protégeons-nous l’intégrité, ou nous contentons-nous de protéger les procédures ?

Il ne s'agit pas simplement de questions techniques. Ce sont des questions éthiques, stratégiques et de durabilité. Les institutions n'ont pas besoin de s'effondrer pour être défaillantes. Elles peuvent rester impeccables tout en perdant progressivement la cohérence morale et stratégique qui justifiait leur maintien. Elles survivent sur le plan procédural, mais s'affaiblissent sur le fond.

Si nous prenons au sérieux le leadership éthique, la gouvernance doit retrouver toute sa place. Elle doit demeurer forte, mais proportionnée ; rigoureuse, mais habilitante. Elle doit protéger l’intégrité sans en altérer la raison d’être. Car lorsque la gouvernance prime sur la raison d’être, les institutions peuvent paraître stables, mais la stabilité n’est pas synonyme de durabilité.

Conclusion : L'Appel à l'Action

En conclusion, il est essentiel de réfléchir à la manière dont nous pouvons rétablir l'équilibre entre gouvernance et mission. Nous devons nous assurer que nos systèmes de gouvernance soutiennent véritablement notre objectif. Cela nécessite un engagement sincère envers l'éthique et la responsabilité. En tant que leaders, nous avons la responsabilité de poser les bonnes questions et de veiller à ce que nos institutions servent réellement les communautés et les individus qu'elles sont censées soutenir.

Références

• Brown, ME, & Treviño, LK (2006). Leadership éthique : un bilan et des orientations futures. The Leadership Quarterly, 17(6), 595-616.

• Chapoutot, J. (2021). Libre d'obéir : comment les nazis ont inventé le management moderne. Polity.

• Kaptein, M. (2011). Comprendre le comportement contraire à l'éthique en démêlant la culture éthique. Human Relations, 64(6), 843-869.

• Lazar, O. (2018). Les quatre piliers de la gestion de portefeuille : agilité organisationnelle, stratégie, risque et ressources. Routledge.

• Lazar, O. (2025, 26 octobre). Quand la liberté devient obéissance : réaffirmer l’éthique dans le leadership. LinkedIn.

• Lazar, O. (2025, 22 novembre). L'agilité avant l'agilité : revisiter les origines des concepts de gestion. LinkedIn.

• Lazar, O. (9 décembre 2025). Notre façon d'être présent est le début et la fin du leadership. LinkedIn.

• Lazar, O. (2025-2026). Publications LinkedIn sur le leadership éthique, la congruence, le courage, la responsabilité, les valeurs et l'intégrité :

  
  

- Leadership éthique, cohérence, responsabilité courageuse

- Cohérence, valeurs, intégrité

- Leadership éthique, congruence des valeurs

• Merton, RK (1940). Structure bureaucratique et personnalité. Social Forces, 18(4), 560-568.

• Schwarz, J. Formulation publique largement attribuée de la « Loi d'airain des institutions ».