Quand la gouvernance oublie sa raison d’être

Au cours des derniers mois, dans une série d’articles et de réflexions sur le leadership éthique, je suis revenu à plusieurs reprises à une question qui me paraît de plus en plus importante, non seulement du point de vue de la théorie du leadership, mais aussi de la survie des organisations : que se passe-t-il lorsque les systèmes censés protéger l’intégrité commencent progressivement à consommer la raison d’être même qu’ils avaient été créés pour servir, et lorsque la gouvernance, au lieu de développer la responsabilité, l’initiative et le discernement, commence à organiser l’obéissance ?

À bien des égards, cette question prolonge une préoccupation que j’avais déjà explorée à partir de Free to Obey de Johann Chapoutot : la possibilité troublante que des systèmes organisationnels présentés comme rationnels, disciplinés et modernes soient, en réalité, structurés moins pour renforcer la responsabilité que pour fragmenter l’autorité, moins pour encourager une contribution véritable que pour sécuriser la conformité, et moins pour développer le jugement humain que pour le domestiquer.

Cette possibilité est importante, car dès que la gouvernance commence à récompenser l’obéissance plutôt que l’innovation, la prudence plutôt que l’engagement et la loyauté procédurale plutôt que la performance intelligente, nous ne sommes plus face à une gouvernance qui soutient la mission, mais face à une mécanique qui commence à se servir elle-même.

C’est, je crois, l’une des tensions fondamentales de la vie organisationnelle moderne, et elle est trop souvent dissimulée derrière un langage rassurant sur la rigueur, la maturité, la conformité et le contrôle.

La plupart des institutions commencent par une mission. Elles sont créées pour résoudre un problème, servir une communauté, créer de la valeur, protéger une ressource, éduquer, soigner, innover ou contribuer d’une manière significative à la société. La gouvernance entre dans ce paysage non comme la mission elle-même, mais comme une architecture nécessaire de discipline, de stewardship, de transparence et de responsabilité, conçue pour aider l’organisation à rester cohérente et responsable dans la poursuite de sa raison d’être.

À son meilleur niveau, la gouvernance donne une forme à la responsabilité. Elle clarifie l’autorité, protège le stewardship, soutient la cohérence et aide les dirigeants à prendre des décisions de manière transparente, proportionnée et éthiquement défendable. En ce sens, elle est indispensable. Aucune institution sérieuse ne peut fonctionner durablement sans elle.

Mais la gouvernance porte en elle un risque dont nous ne parlons pas assez honnêtement : elle peut progressivement perdre sa place comme couche facilitatrice et commencer à se comporter comme si elle constituait elle-même la raison d’être de l’institution.

Cette dérive arrive rarement de manière spectaculaire. Elle ne s’annonce généralement ni par un scandale ni par un effondrement. Elle s’installe plus silencieusement, et donc plus dangereusement, par accumulation : une nouvelle étape de revue ici, une nouvelle couche d’approbation là, une exigence de reporting supplémentaire, un comité de plus, davantage de documentation, et de plus en plus de signaux internes selon lesquels le sérieux se démontre par le contrôle et la responsabilité par la procédure.

Pris isolément, beaucoup de ces changements peuvent être justifiés, et le sont souvent. Le problème n’est pas que les institutions construisent de la gouvernance. Le problème est qu’elles ne remarquent pas toujours le moment où cette gouvernance cesse d’être proportionnée à la raison d’être.

C’est ici que la « loi d’airain des institutions » devient une grille d’interprétation utile. Souvent attribuée dans les commentaires publics à Jon Schwarz, elle décrit une dynamique que beaucoup de dirigeants reconnaissent intuitivement : ceux qui contrôlent les institutions peuvent devenir davantage investis dans la préservation de leur pouvoir à l’intérieur de l’institution que dans la réalisation de la mission plus large de celle-ci.

Que l’on traite cette formule comme une maxime politique ou comme un avertissement organisationnel, sa pertinence est difficile à ignorer. Dès que la mécanique interne devient elle-même un objet de loyauté, la gouvernance commence à s’étendre non seulement parce qu’elle est utile, mais parce qu’elle devient autopréservatrice.

Placée aux côtés des travaux classiques de Robert K. Merton sur la bureaucratie, la mise en garde devient encore plus nette. Dans Bureaucratic Structure and Personality, Merton observait que des systèmes conçus pour produire fiabilité et discipline peuvent progressivement se rigidifier en ritualisme : l’adhésion aux règles n’est alors plus jugée selon leur capacité à continuer de servir la mission, mais simplement selon le fait qu’elles aient été correctement suivies.

Ce qui commence comme une structure devient un attachement. Ce qui commence comme de la responsabilité se substitue au jugement. L’institution reste active, mais son activité se déconnecte progressivement de la raison d’être qui la justifiait.

Ce qui me frappe particulièrement, en réfléchissant à cette question, est la manière dont plusieurs dimensions de mon propre travail convergent autour d’elle. Les mêmes dynamiques qui apparaissent dans les discussions sur le leadership éthique se retrouvent dans l’étude de l’inertie organisationnelle, de l’entropie organisationnelle et de la difficulté des transformations. Les institutions ne résistent pas seulement au changement sur le plan opérationnel. Elles y résistent souvent aussi structurellement, culturellement et moralement, en particulier lorsque les systèmes conçus pour soutenir la raison d’être commencent à se protéger eux-mêmes.

Dans mon livre The Four Pillars of Portfolio Management, j’ai soutenu que la performance organisationnelle est déterminée non seulement par la stratégie et les processus, mais aussi par des conditions systémiques plus profondes qui influencent la capacité d’une institution à rester adaptative, alignée et orientée vers sa raison d’être dans le temps (Lazar, 2018). Deux de ces conditions me paraissent particulièrement pertinentes ici : l’inertie organisationnelle et l’entropie organisationnelle.

L’inertie organisationnelle est la résistance de l’institution au mouvement. Elle maintient structures, priorités, circuits de décision et schémas d’allocation de ressources longtemps après qu’ils ont cessé de créer de la valeur. Elle ralentit la réallocation, protège les mécanismes hérités et rend l’adaptation plus difficile, non pas toujours parce que les dirigeants ne voient pas ce qu’il faudrait changer, mais parce que la mécanique elle-même est devenue trop lourde pour se déplacer sans friction.

L’entropie organisationnelle est différente, bien qu’elle soit liée. Elle correspond à la perte progressive de cohérence qui apparaît lorsque l’énergie se dissipe, que l’alignement s’affaiblit, que la raison d’être se fragmente et qu’une part croissante de l’effort organisationnel est absorbée par la maintenance interne plutôt que par une exécution utile. Une organisation entropique peut rester active, structurée et formellement disciplinée, tout en ne dirigeant plus clairement son énergie vers sa mission. Elle consacre davantage d’effort à se reproduire elle-même qu’à servir ce pour quoi elle existe.

Une gouvernance excessive ou autoréférentielle intensifie ces deux dynamiques en même temps. Elle augmente l’inertie parce que toute tentative d’adaptation doit désormais traverser davantage d’interfaces, d’approbations, de dépendances et de défenses procédurales. Simultanément, elle accélère l’entropie parce que l’énergie de l’organisation est redirigée vers la préservation et la gestion de la gouvernance elle-même. L’institution reste occupée, mais moins alignée ; contrôlée, mais moins vivante ; active, mais moins signifiante.

C’est aussi ici qu’Organizational Transformations entre dans le tableau, car les transformations deviennent difficiles précisément pour ces raisons. Elles ne sont pas difficiles uniquement parce que les personnes craignent le changement, que la communication est imparfaite ou que la discipline d’exécution est inégale. Elles le sont parce que des institutions ayant accumulé beaucoup d’inertie et d’entropie ont souvent développé des systèmes de gouvernance qui protègent l’ordre existant sous le langage du sérieux et de la responsabilité.

Dans de tels environnements, le changement n’est pas simplement résisté sur le plan opérationnel. Il est résisté par l’architecture même qui prétend fournir l’ordre. Et lorsque la gouvernance devient un instrument d’obéissance plutôt qu’un facilitateur de contribution responsable, les transformations commencent à se heurter à un système structurellement prédisposé à se défendre.

C’est, pour moi, l’une des raisons pour lesquelles le leadership éthique ne peut pas être réduit à la vertu personnelle. Dans plusieurs articles publiés au cours des derniers mois — notamment When Freedom Becomes Obedience: Reclaiming Ethics in Leadership, Agility Before Agile: Revisiting the Origin Stories of Management Concepts et How We Show Up Is the Beginning and the End of Leadership — je suis revenu constamment sur l’importance de la congruence et sur le lien entre valeurs, comportements, structure et conséquences.

Cette préoccupation reste centrale ici, car le leadership éthique ne consiste pas seulement à savoir si les dirigeants sont honnêtes, équitables ou animés de bonnes intentions. Il consiste aussi à savoir si les systèmes qu’ils entretiennent continuent d’orienter l’organisation vers des résultats responsables. Un dirigeant peut être personnellement réfléchi et éthiquement sérieux, tout en présidant une architecture de gouvernance qui affaiblit progressivement la capacité de l’institution à servir.

Les travaux de Brown et Treviño sont utiles à cet égard, car ils présentent le leadership éthique non seulement comme une conduite personnelle, mais aussi comme la manière de façonner les normes, la prise de décision, la communication et les mécanismes de renforcement à travers l’organisation. Le leadership est éthique non seulement lorsque le leader individuel est éthique, mais lorsque les systèmes par lesquels le leadership s’exerce restent alignés sur la raison d’être qu’ils doivent faire avancer.

Si ces systèmes apprennent aux personnes à privilégier la défendabilité plutôt que le service, le processus plutôt que le discernement et la préservation interne plutôt que la contribution extérieure, le problème n’est pas simplement managérial. Il est éthique.

C’est également pourquoi la perspective ESG est si importante ici. Dans une grande partie du discours actuel, la Gouvernance est souvent traitée comme si « davantage » signifiait automatiquement maturité, sérieux ou responsabilité : plus de supervision, plus de contrôles, plus de reporting, plus de revues, plus d’assurance, plus de formalisation.

Mais la gouvernance n’est pas vertueuse parce qu’elle est étendue. Elle ne l’est que lorsqu’elle est proportionnée, orientée vers une raison d’être et alignée sur la mission. Dans la manière dont j’aborde l’ESG, la Gouvernance n’est ni la couche supérieure du modèle ni une fin en soi. Elle existe pour soutenir l’intégrité de l’ensemble. Sa fonction est de créer les conditions permettant au stewardship environnemental de devenir opérationnel et à la responsabilité sociale de devenir réelle.

La gouvernance devrait aider les institutions à gérer les ressources avec discernement, à naviguer les arbitrages de manière responsable, à maintenir la responsabilité et à garantir que les engagements envers les personnes, les communautés et les écosystèmes ne restent pas rhétoriques. Dans ce sens, G n’est pas la destination. C’est l’architecture qui aide E et S à devenir crédibles et durables.

Mais lorsque la Gouvernance dépasse sa fonction et devient autoréférentielle, l’équilibre du cadre commence à se déformer. La dimension environnementale en souffre parce que des ressources qui devraient soutenir la résilience, l’innovation, la mitigation, le stewardship et la durabilité à long terme sont redirigées vers l’intérieur : structures de reporting, escalades procédurales, chorégraphies d’audit et théâtre du contrôle interne. L’organisation investit davantage pour montrer qu’elle gouverne la durabilité que pour la faire réellement progresser.

La dimension sociale souffre tout autant, car dès que le processus devient la logique dominante de l’institution, les personnes font moins l’expérience de l’organisation comme d’une communauté de raison d’être que comme d’une mécanique de conformité. Le jugement se rétrécit. La confiance cède la place à la documentation. Les relations deviennent secondaires par rapport au workflow. Le service cède devant la défendabilité procédurale. Au nom de la responsabilité, l’institution devient moins humaine, moins réactive et moins capable d’honorer la réalité vécue des personnes qu’elle avait été créée pour servir.

À ce moment-là, la Gouvernance ne protège plus la responsabilité environnementale et sociale. Elle commence à affaiblir les deux.

C’est pourquoi la loi d’airain des institutions est, pour moi, davantage qu’une observation cynique sur le pouvoir. C’est aussi un avertissement sur la durabilité. Lorsque ceux qui contrôlent les institutions deviennent plus attachés à préserver la mécanique de gouvernance qu’à servir la mission, la gouvernance dépasse le stewardship et devient une autopréservation institutionnelle déguisée en responsabilité. Parce qu’elle apparaît généralement sous le langage du sérieux, de la rigueur et du contrôle, elle continue souvent d’être récompensée longtemps après être devenue contre-productive.

Il n’est pas surprenant que les organisations où ce phénomène est le plus visible soient souvent celles où inertie et entropie sont déjà élevées. Elles résistent fortement au changement parce que tout mouvement significatif menace une mécanique devenue plus importante que la raison d’être qu’elle avait été construite pour servir. Elles présentent également souvent un faible engagement, non simplement parce que les personnes sont fatiguées ou cyniques, mais parce que les systèmes conçus pour obtenir l’obéissance plutôt que la contribution finissent par drainer motivation, initiative et appropriation.

L’organisation devient plus étroitement gouvernée, mais moins véritablement dirigée. Elle peut rester ordonnée, mais son énergie s’affaiblit, sa créativité diminue et ses personnes apprennent, souvent silencieusement, que la préservation compte davantage que la performance.

Quiconque a travaillé dans une grande institution a probablement vu une version de ce phénomène. Une organisation à but non lucratif devient très compétente pour satisfaire les exigences de reporting de ses bailleurs tout en perdant le contact avec la réalité des bénéficiaires. Une université devient plus attachée au protocole administratif qu’à la qualité de l’apprentissage. Une entreprise devient plus investie dans la performance de son contrôle interne que dans une véritable innovation environnementale ou la confiance de ses parties prenantes. Une institution publique devient tellement centrée sur la défendabilité procédurale que la valeur publique elle-même commence à devenir une abstraction.

Le schéma n’est pas identique dans tous les cas, mais la dérive sous-jacente est familière : la gouvernance cesse de servir la raison d’être et devient elle-même un objet de loyauté institutionnelle.

C’est à ce moment que le leadership éthique doit intervenir, non avec des slogans, mais avec du discernement. Les dirigeants doivent poser les questions que les cultures procédurales préfèrent souvent éviter. Nos systèmes de gouvernance nous aident-ils encore à servir la mission, ou sont-ils devenus autoréférentiels ? Protégeons-nous l’intégrité, ou seulement le processus ? Facilitons-nous le stewardship environnemental et la responsabilité sociale, ou consommons-nous les ressources nécessaires à leur réalisation ? Renforçons-nous une culture éthique, ou remplaçons-nous progressivement le jugement humain par une conformité ritualisée ?

Ce ne sont pas seulement des questions techniques. Ce sont à la fois des questions éthiques, stratégiques et de durabilité.

Elles sont importantes parce qu’une institution n’a pas besoin de s’effondrer pour échouer. Elle peut rester soignée, structurée, conforme et administrativement impressionnante tout en perdant progressivement la cohérence morale et stratégique qui la rendait digne d’être maintenue. Elle survit procéduralement mais s’affaiblit substantiellement. Elle continue à fonctionner, mais elle ne sert plus pleinement.

Si nous prenons au sérieux le leadership éthique, et tout autant la durabilité, alors la Gouvernance doit retrouver sa juste place. Elle doit rester forte, mais proportionnée ; disciplinée, mais facilitatrice ; responsable, mais centrée sur la mission. Elle doit protéger l’intégrité sans remplacer la raison d’être, et soutenir les résultats environnementaux et sociaux plutôt qu’absorber l’énergie nécessaire pour les rendre possibles.

Car lorsque la gouvernance devient plus importante que la raison d’être, et le processus plus important que les personnes, les institutions peuvent encore sembler stables de l’extérieur. Mais la stabilité n’est pas la durabilité, et la survie n’est pas le service.

Références

Brown, M. E., & Treviño, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The Leadership Quarterly, 17(6), 595–616.

Chapoutot, J. (2021). Free to Obey: How the Nazis Invented Modern Management. Polity.

Kaptein, M. (2011). Understanding unethical behavior by unraveling ethical culture. Human Relations, 64(6), 843–869.

Lazar, O. (2018). The Four Pillars of Portfolio Management: Organizational Agility, Strategy, Risk, and Resources. Routledge.

Lazar, O. (2025, October 26). When Freedom Becomes Obedience: Reclaiming Ethics in Leadership. LinkedIn.

Lazar, O. (2025, November 22). Agility Before Agile: Revisiting the Origin Stories of Management Concepts. LinkedIn.

Lazar, O. (2025, December 9). How We Show Up Is the Beginning and the End of Leadership. LinkedIn.

Lazar, O. (2025–2026). LinkedIn posts on ethical leadership, congruence, courage, responsibility, values, and integrity.

Merton, R. K. (1940). Bureaucratic Structure and Personality. Social Forces, 18(4), 560–568.

Schwarz, J. Widely attributed public formulation of the “Iron Law of Institutions.”