Quand la liberté devient obéissance : réhabiliter l’éthique du leadership

Nous célébrons souvent l’autonomie comme l’une des caractéristiques d’un bon leadership. Pourtant, dans de nombreuses organisations, la liberté s’est discrètement transformée en une forme sophistiquée d’obéissance.

Nous parlons d’autonomisation, de flexibilité et de responsabilité comme de vertus. Mais lorsqu’elles sont dissociées de l’intégrité, elles deviennent des instruments de contrôle plutôt que des expressions de confiance. On dit aux personnes d’agir librement, alors que les limites de leurs décisions sont étroitement définies. On les invite à prendre des initiatives, mais seulement à l’intérieur de la zone de confort de ceux qui détiennent l’autorité. On leur demande d’être responsables, sans leur donner réellement voix au chapitre sur ce que cette responsabilité signifie.

Je viens de lire un ouvrage très intéressant, et assez troublant, de l’historien français Johann Chapoutot, « Libres d’obéir : le management, du nazisme à aujourd’hui ». Chapoutot y retrace la manière dont plusieurs principes qui structurent aujourd’hui la pensée managériale ont été formulés par Reinhard Höhn, juriste de haut rang et officier SS sous le régime nazi. La philosophie de Höhn, Führung durch Verantwortung — « le commandement par la responsabilité » — cherchait à remplacer les ordres explicites par une obéissance intériorisée. Elle prétendait libérer l’individu du commandement direct, tout en le rendant responsable de l’exécution de la volonté du système lui-même.

Après la guerre, Höhn se réinventa comme universitaire et fonda en 1956 la Harzburger Akademie für Führungskräfte à Bad Harzburg, en Basse-Saxe. Au cours des trois décennies suivantes, plus de 600 000 managers et dirigeants y furent formés (Chapoutot, 2020). Le « modèle de Harzburg » devint une pierre angulaire de la formation au management dans l’Allemagne d’après-guerre et influença la pensée managériale moderne bien au-delà des frontières allemandes (Grunow, 2018).

Chapoutot montre comment cette approche a transformé l’obéissance en vertu managériale moderne. Le contrôle a été reformulé comme autonomie, la conformité comme responsabilité. La chaîne de commandement autoritaire a été remplacée par une culture d’autodiscipline, dans laquelle les personnes ne sont libres qu’à l’intérieur des objectifs définis par l’organisation. C’était, pour reprendre sa formule, une manière de « commander sans commander ».

Cet héritage n’appartient pas seulement à l’histoire. Il résonne encore dans de nombreuses organisations. On le retrouve dans les cultures où la performance remplace la raison d’être, où les indicateurs clés de performance deviennent des boussoles morales et où le langage de l’autonomisation masque des systèmes de contrôle. La liberté devient conditionnelle à l’alignement. Le désaccord n’est toléré que tant qu’il reste commode. Les dirigeants prêchent l’ouverture mais pratiquent le contrôle.

J’ai parfois observé des organisations où le leadership était devenu une mise en scène plutôt qu’une pratique éthique. L’autonomisation était annoncée, mais le pouvoir n’était pas partagé. La responsabilité était exigée, mais la transparence refusée. On disait aux personnes qu’on leur faisait confiance, mais cette confiance dépendait de leur obéissance. C’était une culture de responsabilité sans appropriation, d’initiative sans liberté, de liberté sans intégrité.

L’avertissement historique de Chapoutot aide à comprendre comment de tels paradoxes survivent. Lorsque le leadership se détache de l’éthique, il gravite toujours vers le contrôle. L’efficacité devient plus importante que la conscience, l’alignement plus précieux que la vérité et la conformité plus récompensée que le courage (Argyris, 1998).

Le véritable leadership commence ailleurs. Il commence par la Congruence, l’alignement entre ce que nous disons, ce que nous voulons et ce que nous faisons. Il se développe à travers la Responsabilité courageuse, la capacité d’agir selon sa conscience plutôt que par commodité. Il mûrit à travers l’Humilité transformationnelle, qui reconnaît que l’autorité ne confère aucune supériorité morale. Il s’épanouit à travers le Service avant le statut, qui comprend le leadership comme une forme de stewardship. Et il perdure à travers le Stewardship partagé, l’appropriation collective de la raison d’être et de l’éthique au-delà de la hiérarchie.

Ces valeurs ne sont pas des mots décoratifs. Elles constituent l’architecture de l’intégrité. L’intégrité est la cohérence entre les principes, les comportements et l’impact. Elle n’est pas la perfection, mais l’authenticité (Badaracco, 2002). C’est elle qui permet à la liberté d’exister sans manipulation et à la responsabilité d’exister sans peur.

Un leadership enraciné dans l’intégrité transforme les organisations, qui passent de systèmes de contrôle à des communautés de confiance (Senge, 2006). Il déplace l’attention du fait de « bien faire les choses » vers le fait de « faire les bonnes choses ». Il redonne du sens à la responsabilité et de la dignité à la liberté.

Comme je l’écrivais dans « The Four Pillars of Portfolio Management » (Lazar, 2018), l’agilité et la stratégie n’ont de valeur que lorsqu’elles sont ancrées dans une raison d’être. Il en va de même pour le leadership. L’efficacité sans éthique est une fragilité. La liberté sans intégrité est une illusion. La responsabilité sans conscience est une oppression.

Chapoutot nous rappelle que le langage du management moderne peut trouver une partie de ses racines dans des idéologies qui plaçaient l’obéissance au-dessus de l’humanité. Diriger de manière éthique devient donc un acte de résistance consciente : restaurer la dimension morale du leadership, donner une substance réelle à des mots comme confiance, responsabilité et service, et veiller à ce que la liberté ne soit jamais utilisée comme un instrument de contrôle.

Le leadership éthique n’est pas l’art de gouverner par la conformité. C’est la pratique d’un stewardship partagé, dans lequel liberté et responsabilité coexistent au sein de la confiance. Il appelle les dirigeants à servir avant d’être servis, à écouter avant de diriger et à agir avec intégrité avant de l’exiger des autres.

Le défi du leadership moderne n’est pas de rendre les personnes libres d’obéir, mais de les aider à être libres de penser, de choisir et d’agir en conscience. C’est là que commence la véritable transformation.

Références

Argyris, C. (1998). Empowerment: The emperor’s new clothes. Harvard Business Review, 76(3), 98–105.

Badaracco, J. L. (2002). Leading quietly: An unorthodox guide to doing the right thing. Harvard Business School Press.

Grunow, D. (2018). Reinhard Höhn and the Harzburg Model of Management. In R. Großmann & J. Rüsen (Eds.), Histories of Knowledge in Postwar Germany (pp. 193–212). Berghahn Books.

Chapoutot, J. (2020). Free to Obey: The Power of Freedom in Late Modernity. Europa Compass.

Lazar, O. (2018). The Four Pillars of Portfolio Management: Organizational Agility, Strategy, Risk, and Resources. Routledge.

Senge, P. M. (2006). The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization (Revised ed.). Doubleday.