Führen ohne Kompromisse: Durch ethische Führung das Schweigen brechen

Im Leben eines jungen Verbands gibt es Momente, die wichtiger sind als die Größe des Publikums, die Perfektion der Plattform oder die Zahl der Menschen im Raum.

Sie sind wichtig, weil sie den Ton setzen.

Sie zeigen, wozu die Organisation existiert, was sie bereit ist zu benennen und was sie nicht zu ignorieren bereit ist.

Die Ethics & Leadership Association eröffnete ihre erste Konferenz mit genau einem solchen Moment. Das Thema war weder bequem noch dekorativ oder abstrakt. Es war kein weiteres allgemeines Gespräch über „bessere Führung“, sondern eine direkte Auseinandersetzung mit einem der gefährlichsten Signale organisationalen Versagens: Schweigen.

Unser erster Referent, Paul Pelletier – Unternehmensjurist, Führungskraft, Autor und Experte für Mobbing am Arbeitsplatz – stellte das Problem mit Klarheit und Mut dar. Viele Organisationen fürchten Konflikte, Meinungsverschiedenheiten oder schwierige Gespräche und behandeln sie als Bedrohung ihrer Stabilität. Paul lud uns jedoch ein, woanders hinzusehen. Das größte Risiko ist oft nicht der sichtbare Konflikt, sondern das Schweigen, das wir zu normalisieren gelernt haben.

Wie er während der Sitzung formulierte, zeigt sich die Gesundheit einer Organisation oft daran, was Menschen auszusprechen fürchten. Wenn sie aufhören, Bedenken zu äußern, Entscheidungen infrage zu stellen oder das zu benennen, was längst alle sehen, ist die Organisation nicht gesünder geworden, sondern nur stiller. Und Stille ist in diesem Sinne kein Frieden, sondern eine Warnung.

Diese Idee prägte das gesamte Gespräch.

Bei ELA eröffneten wir das Webinar mit der Erinnerung, dass ethische Führung nicht bedeutet, „nett“ zu sein, und auch kein weiches Zubehör für geschäftliche Leistung ist. Ethische Führung schafft Vertrauen – und Vertrauen wird zunehmend zur eigentlichen Währung von Organisationen. Es prägt, wie Menschen arbeiten, Anspruchsgruppen sich beteiligen, Gemeinschaften reagieren und wie widerstandsfähig eine Organisation unter wachsendem Druck sein kann.

Vertrauen ist dabei keine abstrakte Tugend, sondern eine praktische Voraussetzung nachhaltiger Leistung. Menschen vertrauen Organisationen, wenn sie glauben, dass Worte und Handlungen übereinstimmen, Bedenken ohne Vergeltung geäußert werden können, schwierige Informationen nicht vergraben werden und Führung bereit ist, integer zu handeln, wenn es unbequem wird.

Deshalb verbindet sich ethische Führung so natürlich mit Nachhaltigkeit und ESG. Die ökologische Dimension fragt, wie wir Ressourcen nutzen und bewahren. Die soziale Dimension fragt, wie wir Menschen behandeln. Die Governance-Dimension fragt, wie wir Systeme, Prozesse und Rechenschaftspflichten gestalten, durch die Entscheidungen getroffen werden. Ethische Führung liegt an der Schnittstelle dieser Dimensionen. Sie ermöglicht Governance, Menschen, Ressourcen und langfristigen Wert zu schützen, statt lediglich Berichte, Richtlinien und formale Compliance zu erzeugen.

Diese Eröffnung war wichtig, weil Pauls zentrale Botschaft nicht nur lautete, dass Schweigen Menschen verletzt, so eindeutig dies auch ist. Sein Punkt war breiter und systemischer: Schweigen zerstört organisationale Leistung, Integrität, Innovation, Rechenschaftspflicht und Sicherheit.

Paul berichtete aus seiner aktuellen Arbeit mit Polizeiorganisationen, in denen Kulturen des Schweigens häufig Fehlverhalten geschützt, frühes Eingreifen verhindert und öffentliches Vertrauen beschädigt haben. Er beschrieb, wie einige kanadische Polizeiführungen nun etwas historisch Schwieriges tun: Sie stellen sich dem alten Schweigekodex direkt. Sie umgehen ihn nicht, benennen ihn nicht um und fordern Menschen nicht auf, ihn hinter sich zu lassen. Sie versuchen, ihn aus der Kultur selbst zu entfernen.

Dieses Beispiel war kraftvoll, weil es sowohl die Tiefe des Problems als auch die Möglichkeit der Veränderung zeigte. Schweigekulturen entstehen nicht zufällig. Sie werden über lange Zeit durch Angst, missverstandene Loyalität, Hierarchie, Gruppendruck, Selbstschutz und die Überzeugung verstärkt, dass offenes Reden der Karriere schade. Sie verankern sich nicht nur von oben nach unten, sondern auch horizontal unter Kolleginnen und Kollegen.

Hier stimmte das Gespräch unmittelbar mit den ELA-Werten überein.

Kongruenz verlangt von Führungskräften, Worte und Handlungen in Einklang zu bringen. In einer schweigenden Organisation verschwindet Kongruenz. Werte mögen noch an der Wand stehen, doch die Menschen wissen, dass sie sich nicht gefahrlos auf sie berufen können.

Dienst vor Status erinnert uns daran, dass Führung kein Privileg der Hierarchie, sondern eine Verantwortung des Dienens ist. In einer Schweigekultur schützt sich der Status selbst. Dienst hört zu.

Mutige Verantwortung verlangt von Führungskräften, die Folgen zu übernehmen, nicht nur die Absichten. Schweigen erlaubt den Satz „Ich wusste es nicht“, obwohl der ehrlichere Satz lauten könnte: „Ich wollte es nicht wissen.“

Transformationale Demut verlangt, dass eine Führungskraft fragt: „Was übersehe ich?“ – und es ernst meint. Paul kam mehrfach darauf zurück. Ethische Führungskräfte dulden Feedback nicht nur; sie bitten aktiv darum, auch um unbequemes. Sie fragen, was fehlt, was übersehen wurde und was Menschen vielleicht auszusprechen fürchten.

Gemeinsame Treuhandschaft erinnert uns daran, dass Vertrauen, Kultur, Ressourcen und die Zukunft der Organisation kein persönlicher Besitz der Mächtigen sind. Sie sind gemeinsame Verantwortung.

Einer der stärksten Momente des Webinars entstand, als Teilnehmende Pauls Rahmen mit ihren eigenen Erfahrungen verbanden. Mike Chevraux beobachtete, dass Organisationen offen beginnen können, diese Offenheit aber verlieren, wenn Umsatzdruck, Kundenabwanderung oder Negativität zunehmen. Unter Druck kann Führung vom Zuhören zu „so oder gar nicht“ wechseln.

Andrew Regal schärfte den Punkt mit seiner Erfahrung aus den Medien weiter: Manchmal hören Menschen nicht nur auf, ehrlich zu sprechen. Sie hören ganz auf zu reden. Er nannte es einen Abschreckungseffekt, bei dem Menschen Zusammenarbeit und Kooperation einstellen und sich in Selbstschutz zurückziehen.

Dieser Ausdruck – Abschreckungseffekt – blieb mir im Gedächtnis.

Denn er beschreibt etwas, das viele Menschen gespürt, aber vielleicht nie benannt haben. Es ist der Moment, in dem eine Besprechung zur Inszenierung wird. Der Moment, in dem das eigentliche Problem erst nach dem offiziellen Gespräch besprochen wird. Der Moment, in dem „Professionalität“ zur Verkleidung von Angst wird. Paul nannte dies „falsche Harmonie“: den Anschein von Übereinstimmung, obwohl alle wissen, dass etwas nicht stimmt, aber niemand bereit ist, es öffentlich auszusprechen.

In ungesunden Organisationen stärkt Schweigen oft die Macht derer, die ich manchmal „Unführer“ nenne. Ihre Autorität beruht darauf, den Raum zu verengen, in dem Wahrheit ausgesprochen werden kann. Sie belohnen Befolgung, isolieren Widerspruch und schützen diejenigen, die ihr Verhalten spiegeln. Mit der Zeit beeinträchtigt das nicht nur Entscheidungen, sondern formt die Kultur um. Menschen lernen, was sicher ist, was bestraft wird und dass Überleben womöglich Rückzug verlangt.

Ist diese Lektion einmal gelernt, lässt sie sich nur sehr schwer wieder verlernen.

Paul verband Schweigekulturen auch mit bekannten Katastrophen und Versagen: Challenger, Boeing, Deepwater Horizon. In jedem Fall bestand das Problem nicht einfach darin, dass niemand etwas wusste. Warnzeichen, Bedenken sowie technische, operative oder ethische Risiken waren vorhanden. Doch Druck, Hierarchie, Angst und Normalisierung verhinderten, dass diese Bedenken mit ausreichender Kraft gehört wurden. Schweigen entwickelte sich vom Verhalten zum System.

Aus diesem Grund besteht ELA darauf, dass ethische Führung über Compliance hinausgehen muss. Compliance kann die formale Grenze markieren. Allein kann sie keine Kultur schaffen, in der Wahrheit früh genug ans Licht kommt, um Schaden zu verhindern. Sie ersetzt weder Mut noch Demut. Und sie kann Menschen kein Vertrauen in ein System geben, das ihnen bereits beigebracht hat, dass offenes Reden gefährlich ist.

Die Diskussion über die Personalabteilung war besonders wichtig und verständlicherweise sensibel. Mehrere Teilnehmende wiesen darauf hin, wie komplex es ist, von internen HR-Strukturen die Lösung von Mobbing- oder Vergeltungsfällen zu erwarten. Paul erkannte sorgfältig die Schwierigkeit der HR-Rolle und den Druck an, unter dem viele HR-Fachkräfte selbst stehen. Der größere Punkt war jedoch klar: Wenn der Prozess vollständig intern bleibt, können echte Interessenkonflikte bestehen. Hinweisgebersysteme und Kulturbewertungen sind nur glaubwürdig, wenn Menschen sie als unabhängig, vertraulich und nicht bloß als Verfolgungsmechanismus für Vergeltung erleben.

Dieser Punkt trat auch im Chat deutlich hervor. Die Teilnehmenden diskutierten, ob HR genügend Autonomie besitzt, ob interne Mechanismen Beschäftigte tatsächlich schützen können und ob unabhängige Verfahren durch Dritte für Vertrauen notwendig sind. Die Sorge war nicht theoretisch, sondern stammte aus gelebter Erfahrung: Fürchten Menschen Vergeltung, sagen die Daten interner Umfragen womöglich mehr über Angst als über Wirklichkeit aus.

Das führte zu einer weiteren praktischen Frage: Gibt es Fragebögen zur Beurteilung organisationaler Gesundheit? Pauls Antwort war differenziert. Ja, es gibt Instrumente. Doch die vertraute jährliche Zufriedenheitsbefragung ist meist zu oberflächlich, um tiefe kulturelle Probleme offenzulegen. Eine echte Kulturbewertung ist anders: unabhängig, mit schwierigeren Fragen, möglicherweise ergänzt durch Interviews und mit geschützter Vertraulichkeit. Vor allem wird sie von Führungskräften genutzt, die die Wahrheit wirklich wissen wollen, nicht von solchen, die nur dekorative Bestätigung suchen, dass alles in Ordnung sei.

Darin liegt eine einfache, aber unbequeme Führungslektion: Der Wert von Feedback hängt vom Mut des Systems ab, das es empfängt.

Ist die Organisation nicht bereit, die Wahrheit zu hören, wird die Umfrage zum Theater.

Bestraft die Organisation den Überbringer, wird der Meldekanal zur Falle.

Schützt die Organisation den Mobber, weil er Ergebnisse liefert, ist die Werteerklärung keine Governance, sondern Branding.

Deshalb war Pauls Formulierung ethischer Führung so wichtig. Sie wird nicht gemessen, wenn alles ruhig ist. Sie wird gemessen, wenn ein Projekt scheitert, der Ruf gefährdet ist, schlechte Nachrichten eintreffen, eine Führungskraft infrage gestellt wird oder jemand die Frage stellt, die niemand hören will.

In solchen Momenten bestrafen ethische Führungskräfte nicht das Signal. Sie schützen es.

Sie fragen nicht: „Wer hat das gesagt?“

Sie fragen: „Was müssen wir verstehen?“

Sie behandeln schwierige Informationen nicht als Illoyalität.

Sie behandeln sie als Chance, die Organisation vor ethischer Abweichung zu schützen.

Paul verwendete den Ausdruck „ethische Abweichung“, um zu beschreiben, wie Menschen und Organisationen sich allmählich von dem entfernen, was sie als richtig erkennen. Das geschieht selten auf einmal. Es geschieht durch geduldete Ausnahmen, normalisierte Vermeidung, unangefochtene Einschüchterung, ignorierte Warnzeichen und wiederholte Entscheidungen zu schweigen. Irgendwann erlebt die Organisation Schweigen nicht mehr als ungewöhnlich, sondern als Kultur.

Deshalb ist Mut nicht optional.

In der Fragerunde fragte Martin Bertram, ob ethische Führung auch nach oben und nicht nur nach unten ausgeübt werden müsse. Pauls Antwort war eindeutig. Wir müssen unser Handeln überall an unseren Worten ausrichten. Ethische Führung bedeutet, Kolleginnen und Kollegen, Kunden, Führungskräfte und Vorgesetzte anzusprechen, wenn Verhalten nicht mit Werten, Moral oder Ethik übereinstimmt. Das kann unbequem sein, doch ohne Mut bleibt ethische Führung ein Anspruch ohne Substanz.

Andrew Regal berichtete anschließend aus der Medienbranche von Jahren, in denen er das Gefühl hatte, keine Stimme zu besitzen, und von seiner heutigen Arbeit gegen Missbrauch und Mobbing am Arbeitsplatz. Sein Beitrag erinnerte uns daran, dass es nicht nur darum geht, Menschen vor Schaden zu schützen, obwohl das bereits Grund genug wäre. Es geht auch um organisationale Leistung. Unternehmen verlieren Geld, Talente, Kreativität und Glaubwürdigkeit, wenn Missbrauch und Schweigen normal werden. Bessere Arbeitsplätze sind nicht nur menschlicher, sondern produktiver, widerstandsfähiger und fähiger, nachhaltig Wert zu schaffen.

Genau diese Brücke versucht ELA zu bauen.

Ethische Führung ist keine abstrakte moralische Vorliebe, sondern eine praktische Disziplin. Sie verbindet Vertrauen mit Leistung, Kultur mit Governance, Mut mit Resilienz und Dienst mit nachhaltiger Wertschöpfung. Sie verlangt, über die Minimalfrage „Können wir das tun?“ oder sogar „Dürfen wir das tun?“ hinaus zur tieferen, notwendigeren Frage zu gehen: „Sollten wir das tun – und was kostet es andere, wenn wir schweigen?“

Das Webinar endete mit einer Einladung, die Reise durch die Ethics & Leadership Association fortzusetzen. ELA-Mitglieder erhalten Zugang zum Praxisleitfaden für ethische Führung, können am Onlinekurs „Einführung in die ethische Führung“ teilnehmen, Veranstaltungen besuchen und sich mit empfohlenen Lernpartnern und Wertepartnern vernetzen, die diese Arbeit voranbringen.

Wir würdigten außerdem unser wachsendes Partnernetzwerk, darunter Management Worlds, Leader Tango, Lifelong Learning in the Middle East, Pushing Past Impossible, End Workplace Abuse und PM4TheWorld. Diese Partnerschaften sind wichtig, weil eine Organisation allein ethische Führung nicht voranbringen kann. Es braucht ein breiteres Ökosystem aus Lehrenden, Fürsprechern, Praktikern und Institutionen, die bereit sind, Defektes zu benennen und zum Aufbau von etwas Gesünderem beizutragen.

Der wichtigste Handlungsaufruf ist daher womöglich der unmittelbarste. Bevor wir nach einem neuen Rahmen, einer neuen Richtlinie oder einer weiteren Führungserklärung suchen, müssen wir erneut auf den gewöhnlichen Alltag unserer Organisationen schauen: auf Besprechungen, das Schweigen, Kommentare, die erst nach dem Treffen statt währenddessen fallen, Menschen, die herausgefordert oder geschützt werden, Menschen, die befördert werden, und jene, die still verschwinden.

Kulturen zeigen sich selten in offizieller Sprache. Sie zeigen sich in Mustern: in dem, was gefahrlos gesagt werden kann, was auszusprechen teuer ist und was alle längst nicht mehr zu sagen gelernt haben.

Hier wird Pauls Begriff des kulturellen Fußabdrucks so kraftvoll. Jede Führungskraft hinterlässt einen. Manchmal ist es ein Fußabdruck aus Angst, Vorsicht und Schweigen. Manchmal einer aus Mut, Ehrlichkeit und Vertrauen. Meist wird er nicht dadurch definiert, was Führungskräfte zu schätzen behaupten, sondern dadurch, was Menschen erleben, wenn die Wahrheit unbequem wird.

Dort beginnt ethische Führung. Nicht in der Erklärung. Nicht in der Richtlinie. Nicht auf dem Plakat an der Wand. Sondern in dem Moment, in dem das Schweigen nicht mehr ignoriert werden kann.

Die Aufzeichnung dieser Sitzung steht unseren Mitgliedern hier zur Verfügung: https://www.ethicsleadership.org/videos