Wie wir präsent sind: Anfang und Ende von Führung

Auf jeder Führungsreise kommt ein Moment, in dem wir Muster erkennen, für die uns früher die Worte fehlten. Wir begreifen, dass Führung nicht durch unsere Strategie, unseren Titel oder die Größe unseres Budgets definiert wird. Sie wird durch etwas viel Einfacheres bestimmt, das zugleich weit schwerer zu meistern ist: durch die Art, wie wir präsent sind.

In den vergangenen Beiträgen haben wir Werte betrachtet, die die Architektur ethischer Führung bilden. Kongruenz. Mutige Verantwortung. Transformationale Demut. Dienst vor Status. Gemeinsame Treuhandschaft. Das sind keine abstrakten Begriffe, sondern Verhaltensweisen, die das Klima um uns herum prägen, lange bevor eine größere Entscheidung getroffen wird. Sie beeinflussen Gespräche, Ton, Vertrauen und die Bereitschaft der Menschen, sich einzubringen oder zurückzuziehen. Meistens reichen sie für sich allein dennoch nicht aus.

Doch einen wichtigen Punkt haben wir noch nicht untersucht:

Was geschieht, wenn diese Werte vorhanden sind – und was, wenn sie fehlen?

Man kann sich leicht ein vollkommenes Umfeld vorstellen, in dem alle sich an einem gemeinsamen Zweck ausrichten, Egos nicht dazwischenfunken, Strukturen nicht einengen und Entscheidungen stets dem idealen Weg von der Absicht zur Wirkung folgen. Doch in einer solchen Welt leben wir nicht. Wir leben in beruflichen Ökosystemen, die von Geschichte, Persönlichkeiten, Egos, Politik, Ressourcendruck, persönlichen Ambitionen, widersprüchlichen Anreizen, blinden Flecken und bisweilen sehr menschlichen Unsicherheiten geprägt sind. Durch diese Systeme bewegen wir uns und versuchen – unvollkommen – das Richtige auf die richtige Weise zu tun.

Im ersten Artikel dieser Reihe haben wir betrachtet, wie Freiheit langsam zu Gehorsam werden kann, wenn Führung sich von Ethik entfernt und der Kontrolle zuwendet. Diese Reflexion ist seitdem in jedem Gespräch mitgeschwungen. Denn sobald Menschen sich nicht mehr sicher fühlen, Fragen zu stellen, Widerspruch zu äußern oder eigenständig zu denken, treten sie nicht mehr als Mitwirkende auf, sondern als angepasste Ausführende. Wird Präsenz auf Gehorsam reduziert, verschwindet Führung selbst. Diese neue Reflexion baut auf jener ersten Erkenntnis auf: Die Art, wie wir präsent sind, bestimmt, ob Menschen sich freiwillig mit uns bewegen oder uns widerwillig folgen.

Wenn Führungskräfte Kongruenz zeigen, hören Menschen auf zu rätseln und beginnen zu vertrauen. Wenn sie Demut mitbringen, können andere freier atmen. Wenn sie mutig Verantwortung übernehmen, wagen Kolleginnen und Kollegen, die Wahrheit auszusprechen. Wenn Führung als Treuhandschaft verstanden wird, wachsen Menschen, statt kleiner zu werden und sich zu verbergen. Und wenn Dienst vor Status steht, wird der Arbeitsplatz zugleich menschlicher und wirksamer.

Ich habe das erlebt – nicht als Theorie, sondern in der gelebten Wirklichkeit.

Ich habe auch erlebt, was geschieht, wenn diese Werte fehlen: wenn Führungskräfte das eine sagen und das andere verkörpern; wenn Verantwortung unter Druck verdampft; wenn Demut zum Selbstschutz wird; wenn Treuhandschaft dem Revierdenken weicht; wenn Dienst durch Statuserhalt ersetzt wird.

Der Kontrast ist dramatisch.

In manchen Umfeldern werden Werte nicht einfach ignoriert. Sie dienen als Dekoration: Sie werden in Reden wiederholt, in Präsentationen aufgenommen, auf Plakate gedruckt – und nie tatsächlich gelebt. Dann hören Werte auf, Orientierung zu geben, und werden zu Instrumenten der Irreführung. In diesem Moment beginnt eine Kultur von innen heraus zu zerbrechen. Die Menschen bemerken diese Lücke, besonders wenn sie eine Veränderung darstellt. Das tun sie immer. Und sobald sie sie erkennen, bricht Vertrauen im Stillen zusammen, lange bevor es sichtbar zusammenbricht (Edmondson, 2019).

Wenn Werte verkündet, aber nicht gelebt werden, entsteht noch eine weitere Folge: der ideale Nährboden für die schlimmsten Verhaltensweisen.

Menschen, die Einfluss durch Nähe statt durch Kompetenz suchen, verstehen schnell, dass die Bedienung des Egos der Führungskraft ihnen Schutz verschafft. Sobald sich diese Dynamik festsetzt, belohnt das Umfeld weder Beitrag noch Integrität. Es belohnt die Anpassung an die Unsicherheit der Person an der Spitze. Gesunde Kulturen weisen solches Verhalten zurück; ungesunde verleihen ihm Macht.

Manchmal verbirgt sich dieser faule Kern hinter einer glänzenden Fassade: Auszeichnungen, makelloses Branding, inspirierende Aussagen und Ähnliches. Doch das hält selten lange. Ein kurzer Blick auf Beschäftigtenbewertungen auf Plattformen wie Glassdoor genügt, um die Wahrheit zu sehen. Menschen erzählen stets die Geschichte, die die Plakate verschweigen.

Ich habe Umfelder erlebt, in denen Führung unablässig von Selbstbestimmung und Zusammenarbeit sprach, während Entscheidungen in geschlossenen Zirkeln getroffen und abweichende Meinungen als Illoyalität behandelt wurden. Viele Menschen kennen Situationen, in denen Werte verkündet, aber nie wirklich praktiziert wurden – und erkennen dieses Muster sofort.

Eine Kultur entsteht nicht aus verkündeten, sondern aus vorgelebten Werten (Schein & Schein, 2018).

Deshalb ist das Integritätsmodell so wesentlich (Lazar, 2016). Führung verlangt fortwährende Entscheidungen. Manche sind leicht, die meisten nicht. Das Modell erinnert uns daran, dass jede Entscheidung an der Schnittstelle von persönlicher und kollektiver Ethik, situativen Einschränkungen und Folgen liegt. Integrität bedeutet nicht, jedes Mal den idealen Weg zu wählen. Sie bedeutet, sich des eingegangenen Kompromisses bewusst zu sein – und zu wissen, warum man ihn eingeht.

Integritätsmodell: Was Entscheidungsfindung antreibt

Wir wählen selten zwischen Gut und Böse. Wir wählen zwischen unvollkommenen Möglichkeiten, unter unvollkommenen Bedingungen und mit unvollständigen Informationen. Ethische Führung beseitigt diese Realität nicht. Sie hindert uns lediglich daran, uns darüber selbst zu belügen.

Und sie erinnert uns daran, dass jede und jeder von uns Verantwortung, wenn auch nicht immer Rechenschaftspflicht, für die eigenen Entscheidungen trägt. Wenn wir einen Arbeitgeber oder ein Führungsumfeld an unseren eigenen Werten messen, müssen wir ehrlich sein. Wir müssen uns fragen, ob die geforderten Kompromisse zu der Person passen, die wir sein wollen. Denn der Preis der Nichtübereinstimmung ist selten nur theoretisch – er ist physiologisch. Chronischer Stress aktiviert die Hypothalamus-Hypophysen-Nebennierenrinden-Achse (HPA-Achse) und löst eine anhaltende Cortisolausschüttung aus. Dauerhaft erhöhte Cortisolwerte können zu Entzündungen, Herz-Kreislauf-Risiken, geschwächter Immunantwort, Angst, Depressionen und gestörten Schlafzyklen beitragen (Sapolsky, 2004). Forschung der Stanford University und der Harvard Business School zeigt, dass schädliche Arbeitspraktiken das Risiko chronischer Krankheiten und der Sterblichkeit deutlich erhöhen; toxische Umfelder führen zu mehr Fehlzeiten, Burnout und messbaren Beeinträchtigungen des geistigen und körperlichen Wohlbefindens (Pfeffer, 2018). Auch die American Psychological Association berichtet, dass anhaltender Arbeitsstress mit geringerem Engagement, beeinträchtigter Leistung und höheren Gesundheitskosten zusammenhängt (APA, 2023). Einfach gesagt: Keine Führungskraft, keine Rolle und keine Organisation ist Ihre Gesundheit, Ihren inneren Frieden oder schlaflose Nächte wert. Ich spreche aus Erfahrung: Wie viele von uns hatte ich Tränen, Albträume und schlaflose Nächte an manchen Arbeitsplätzen, und ich habe am Arbeitsplatz zu viele Tränen gesehen. Das ist keine Schwäche und kein Mangel an Charakter, sondern eine biologische Reaktion auf Aggression.

Damit kommen wir zu Beispielen aus der realen Welt: Beratungsfirmen und Dienstleistungsunternehmen. Um es klarzustellen: Ich habe nichts gegen Beratungsunternehmen. Ich habe fast mein gesamtes Berufsleben für sie oder mit ihnen gearbeitet, tue es noch heute und mit Freude. Doch es sind Arbeitsplätze, an denen Beraterinnen und Berater den Großteil ihrer Zeit bei Kunden verbringen. Hier müssen wir die Beziehung ehrlich betrachten: Die Menschen sind bei der Beratung angestellt, arbeiten aber tatsächlich für den Kunden, und Führung findet beim Kunden statt. Die Bindung zum Arbeitgeber ist vor allem transaktional. Das Unternehmen konzentriert sich auf abrechenbare Tage, Ressourcenzuteilung und Auslastung. Entwicklung ist minimal, Bindung nachrangig. Das ist nicht überraschend, sondern Teil des Modells. Es ist keine Führung im tiefen relationalen Sinn, sondern Management mit transaktionalem Zweck.

Die eigentliche Frage lautet nicht, ob das gut oder schlecht ist, sondern ob die Erwartungen realistisch und ausdrücklich sind. Wer die Natur dieser Vereinbarung kennt, kann entscheiden, ob sie zu den eigenen Werten, Zielen und zur gegenwärtigen Lebensphase passt.

Wenn jedoch eine sogenannte zweckorientierte Institution, die sich Mission und Dienst auf die Fahnen schreibt, erklärt, das Wohlbefinden der Beschäftigten gehe sie nichts an oder Menschen, die Unbehagen äußern, seien schlicht „schlechte Mitarbeitende“, ist das etwas völlig anderes. Denn die Dissonanz zwischen Worten und Handlungen ist hier nicht strukturell, sondern ethisch. Menschen spüren diesen Unterschied sofort (Maslach et al., 2001).

Damit sind wir wieder bei der Präsenz von Führung.

Wie wir präsent sind, betrifft nicht nur die Frage, wer wir sind. Es zeigt sich auch darin, was wir erlauben, verstärken, dulden und bewusst nicht infrage stellen.

Führungspräsenz wird zu Kultur, Kultur wird zu Verhalten, Verhalten wird zu Wirkung und Wirkung zu Geschichte (Schein & Schein, 2018).

Deshalb ist es keine Option, mit Integrität präsent zu sein, sondern eine Grundlage jeder Organisation. Denn hier liegt eine weitere Wahrheit, die mir klar wurde: Was wir „Organisation“ nennen, existiert eigentlich nicht. Es ist eine Idee, ein Konzept, das Menschen um diese Idee versammelt – mehr nicht. Es ist eine Gemeinschaft von Menschen, von menschlichen Wesen, von Ihnen und mir. Ich höre oft: „Die Organisation entscheidet …“ oder „Die Organisation wird dies oder jenes erlauben (oder nicht)“. In Wirklichkeit entscheidet eine Organisation nichts und erlaubt nichts. All das tun Menschen – menschliche Wesen. Mit Menschen, durch Menschen, für Menschen. Wenn wir das je vergessen, ist die sogenannte Organisation zum Scheitern verurteilt.

Zufriedene Beschäftigte sind produktiv. Unzufriedene Beschäftigte sind teuer.

Wie ich in einem früheren Beitrag erwähnt habe, geht es dabei nicht nur darum, nett und freundlich miteinander umzugehen – manche könnten einwenden, dass ich selbst kein besonders netter oder freundlicher Mensch bin, und ich würde ihnen nicht widersprechen. Es geht darum, eine widerstandsfähige Organisation und ein nachhaltiges Geschäftsmodell aufzubauen, besonders in Zeiten des „Aufstiegs der Maschinen“, wie mein Freund und Mentor Michel Thiry es einmal nannte: Zeiten, in denen jede Kommunikation augenblicklich stattfindet, wir nicht einmal sicher sind, ob wir mit einem Roboter oder einem Menschen sprechen, und der Wirbel der Veränderungen so schnell ist, dass wir uns für menschliche Verbindungen keine Zeit mehr nehmen. Arbeitsplätze, an denen „Unführung“ statt echter ethischer Führung praktiziert wird, werden schlicht verschwinden – so stark, groß und angesehen sie auch sein mögen. „Zufriedene Beschäftigte sind produktiv, unzufriedene Beschäftigte sind teuer.“ Menschen ohne Bindung an ihre Führung sind kaum mehr als Söldner: Bei der erstbesten Gelegenheit gehen sie, oft zur Konkurrenz, und fallen Ihnen dabei womöglich noch in den Rücken. Engagement treibt Leistung an, und Vergünstigungen oder hohe Gehälter schaffen es nicht. Selbst Kunden sind stärker verbunden, wenn Führung richtig praktiziert wird. Gallup und Edelman haben ihre Zahlen nicht erfunden (Gallup, 2024; Edelman Trust Barometer, 2024).

Gallup-Studie – Zusammenhang zwischen Engagement und Geschäftskennzahlen

Wenn wir also gut präsent sind, schaffen wir Raum für Wahrheit, Mut, Menschlichkeit, Klarheit und Exzellenz. Wenn nicht, schaffen wir Umfelder, in denen Menschen sich klein machen, Angst leise wächst, Erschöpfung den Zweck verdrängt und Talente nach und nach gehen.

Führung beginnt nicht mit einer Entscheidung, sondern mit Präsenz. Diese Präsenz gestalten wir entweder bewusst, oder sie gestaltet uns unbewusst. Sie ist tatsächlich das, was die organisationale Ebene im Cultural Configuration Model prägt (Lazar, 2016).

Ebenen der kulturellen Konfiguration – die organisationale Ebene wächst organisch.

Die eigentliche Frage unter all diesen Werten ist daher einfach, aber anspruchsvoll:

Was geschieht mit den Menschen um Sie herum, wenn Sie präsent sind?

Entfalten sie sich oder ziehen sie sich zusammen? Sprechen sie oder halten sie sich zurück? Fühlen sie sich vertrauensvoll behandelt oder beurteilt? Bewegen sie sich auf die Mission zu oder orientieren sie sich an Ihren Stimmungen?

Das ist das Wesen von Führung: nicht Rolle, Strategie oder Titel, sondern die Atmosphäre, die wir durch unsere Art der Präsenz schaffen. Diese Atmosphäre verändert unsere Welt – Begegnung für Begegnung – und prägt die Kultur der Organisation.

Am Ende meines Kurses zur Führungskräfteentwicklung steht auf einer Folie: 

„Verändere die Welt!

• Du kannst die Welt nicht verändern …

• Aber du kannst verändern, was du tust und wie du es tust.

• Das verändert, was und wie jemand anderes handelt …

• Und das verändert jemanden …

• Und noch jemanden …

• Und noch jemanden …

• Und die Welt wird sich verändern …“

Den Abschluss bildet ein Zitat von Mohandas Karamchand Gandhi: « Du musst die Veränderung sein, die du in der Welt sehen willst ».

Nun meine Frage an Sie: Was tun wir, um das zu verändern? Sind Sie überhaupt bereit, es zu versuchen? Wenn ja, bleiben Sie dran – etwas kommt … bald.

Literaturhinweise

• American Psychological Association. (2023). Stress in America: Mental health and workplace well-being report. https://www.apa.org

• Edelman. (2024). Edelman Trust Barometer. https://www.edelman.com

• Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace. Wiley.

• Gallup. (2024). State of the global workplace report. https://www.gallup.com

• Glassdoor. (2024). Glassdoor company reviews. https://www.glassdoor.com

• Lazar, O. (2016). The Integrity Model. Presented in the Advanced Leadership Development course, PMI Training (formerly SeminarsWorld), 2016–2024. Also discussed in Lazar, O. (2025, November). Cultural Configuration: Understanding people beyond behavior [LinkedIn article]. LinkedIn. https://www.linkedin.com/pulse/cultural-configuration-understanding-people-beyond-olivier-lazar-bnqmc/. OL Leadership Strategies.

• Lazar, O. (2016). The Cultural Configuration. PMI SeminarsWorld conference, Orlando, FL 2019. OL Leadership Strategies.

• Maslach, C., Leiter, M. P., & Schaufeli, W. B. (2001). Job burnout. Annual Review of Psychology, 52, 397–422.

• Pfeffer, J. (2018). Dying for a paycheck. Harper Business.

• Sapolsky, R. M. (2004). Why zebras don’t get ulcers (3rd ed.). Henry Holt.

• Schein, E. H., & Schein, P. A. (2018). Humble leadership. Berrett-Koehler.

• Thiry, M. (2015). Program management (2nd ed.). Routledge. (Referenced for the “Rise of the Machines” attribution.)