Wenn Governance ihren Zweck vergisst

In den vergangenen Monaten bin ich in einer Reihe von Artikeln und Reflexionen über ethische Führung immer wieder zu einer Frage zurückgekehrt, die für mich zunehmend wichtig geworden ist – nicht nur als Frage der Führungstheorie, sondern des organisatorischen Überlebens: Was geschieht, wenn die Systeme, die Integrität schützen sollen, allmählich genau den Zweck aufzehren, dem sie dienen sollten? Und was geschieht, wenn Governance nicht mehr Verantwortung, Initiative und Urteilsvermögen fördert, sondern stattdessen Gehorsam organisiert?

In vielerlei Hinsicht erweitert diese Frage eine Sorge, die ich bereits in meiner Auseinandersetzung mit Johann Chapoutots Free to Obey und der beunruhigenden Möglichkeit untersucht habe, dass Organisationssysteme, die als rational, diszipliniert und modern präsentiert werden, tatsächlich weniger darauf ausgerichtet sein können, Rechenschaftspflicht zu stärken, als Autorität zu zersplittern; weniger darauf, sinnvollen Beitrag zu fördern, als Befolgung zu sichern; und weniger darauf, menschliches Urteilsvermögen zu entwickeln, als es zu domestizieren. Das ist bedeutsam: Sobald Governance Gehorsam stärker belohnt als Innovation, Vorsicht stärker als Engagement und Verfahrenstreue stärker als intelligente Leistung, haben wir es nicht mehr mit Governance als tragender Struktur der Mission zu tun, sondern mit einem Apparat, der sich selbst zu dienen beginnt.

Darin liegt meines Erachtens eine der entscheidenden Spannungen des modernen Organisationslebens, die zu oft hinter beruhigenden Begriffen wie Strenge, Reife, Compliance und Kontrolle verborgen wird. Die meisten Institutionen beginnen mit einer Mission. Sie werden geschaffen, um ein Problem zu lösen, einer Gemeinschaft zu dienen, Wert zu schaffen, eine Ressource zu schützen, zu bilden, zu heilen, zu innovieren oder auf andere sinnvolle Weise zur Gesellschaft beizutragen. Governance tritt nicht als Mission selbst hinzu, sondern als notwendige Architektur aus Disziplin, Treuhandschaft, Transparenz und Rechenschaftspflicht, die der Organisation helfen soll, bei der Verfolgung ihres größeren Zwecks kohärent und verantwortlich zu bleiben.

Im besten Fall verleiht Governance der Verantwortung eine Form. Sie klärt Autorität, schützt Treuhandschaft, unterstützt Beständigkeit und hilft Führungskräften, Entscheidungen transparent, verhältnismäßig und ethisch vertretbar zu treffen. In diesem Sinne ist Governance unverzichtbar. Keine ernsthafte Institution kann lange ohne sie funktionieren. Doch Governance birgt ein Risiko, über das nicht ehrlich genug gesprochen wird: Sie kann langsam ihre Rolle als ermöglichende Ebene verlieren und sich so verhalten, als sei sie selbst der Zweck der Institution.

Diese Verschiebung kommt selten dramatisch. Sie kündigt sich gewöhnlich nicht durch Skandal oder Zusammenbruch an. Sie entsteht leiser – und deshalb gefährlicher – durch Anhäufung: hier ein weiterer Prüfschritt, dort eine zusätzliche Genehmigungsebene, eine neue Berichtspflicht, noch ein Ausschuss, eine dickere Dokumentationsschicht und immer mehr interne Signale, dass Ernsthaftigkeit durch Kontrolle bewiesen und Verantwortung am besten durch Verfahren ausgedrückt werde. Einzeln betrachtet lassen sich viele dieser Änderungen rechtfertigen, und oft sind sie sinnvoll. Das Problem ist nicht, dass Institutionen Governance aufbauen. Das Problem ist, dass sie den Punkt häufig nicht bemerken, an dem Governance nicht mehr im angemessenen Verhältnis zum Zweck steht.

Hier bietet das sogenannte Eherne Gesetz der Institutionen eine nützliche Perspektive. In öffentlichen Kommentaren wird es häufig Jon Schwarz zugeschrieben und beschreibt eine Dynamik, die viele Führungskräfte intuitiv erkennen, auch wenn sie sie nicht ausdrücklich benannt haben: Wer Institutionen kontrolliert, kann stärker daran interessiert werden, die eigene Macht innerhalb der Institution zu bewahren, als deren größeren Zweck voranzubringen. Ob als politische Maxime oder organisatorische Warnung verstanden – seine Relevanz ist schwer zu übersehen. Sobald der interne Apparat selbst zum Gegenstand von Loyalität wird, wächst Governance nicht nur, weil sie nützlich ist, sondern weil sie sich selbst schützt.

Neben Robert K. Mertons klassischer Arbeit über Bürokratie wird die Warnung noch schärfer. In Bureaucratic Structure and Personality beobachtete Merton, dass Systeme, die Zuverlässigkeit und Disziplin erzeugen sollen, allmählich zu Ritualismus verhärten können. Die Einhaltung von Regeln wird dann nicht mehr danach beurteilt, ob diese Regeln weiterhin der Mission dienen, sondern nur noch danach, ob sie korrekt befolgt wurden. Was als Struktur beginnt, wird zur Bindung. Was als Rechenschaftspflicht beginnt, ersetzt das Urteilsvermögen. Die Institution bleibt aktiv, doch ihre Tätigkeit löst sich zunehmend von dem Zweck, der sie einst rechtfertigte.

Bei dieser Frage fällt mir besonders auf, wie natürlich mehrere Stränge meiner eigenen Arbeit zusammenlaufen. Dieselben Dynamiken, die in Diskussionen über ethische Führung erscheinen, begegnen uns auch bei organisationaler Trägheit, organisationaler Entropie und der Schwierigkeit von Transformation. Institutionen widersetzen sich Veränderung nicht nur operativ. Sie tun es häufig strukturell, kulturell und moralisch, besonders wenn die Systeme, die den Zweck unterstützen sollten, beginnen, sich selbst zu schützen. Das Gespräch über Governance ist daher nicht vom Gespräch über Transformation zu trennen, und keines von beiden von der ethischen Verantwortung der Führung.

In meinem Buch „The Four Pillars of Portfolio Management" argumentierte ich, dass organisationale Leistung nicht nur von Strategie und Prozessen geprägt wird, sondern von tieferen systemischen Bedingungen, die die Fähigkeit einer Institution beeinflussen, langfristig anpassungsfähig, ausgerichtet und zweckorientiert zu bleiben (Lazar, 2018). Zwei davon – organisationale Trägheit und organisationale Entropie – sind hier besonders relevant.

Organisationale Trägheit ist der Widerstand einer Institution gegen Bewegung. Sie führt dazu, dass Strukturen, Prioritäten, Entscheidungswege und Ressourcenmuster fortbestehen, lange nachdem sie keinen Wert mehr schaffen. Trägheit verlangsamt Umschichtung, schützt überkommene Mechanismen und erschwert Anpassung – nicht immer, weil Führungskräfte den Änderungsbedarf nicht erkennen, sondern weil der Apparat selbst zu schwer geworden ist, um sich ohne Reibung bewegen zu lassen.

Organisationale Entropie ist anders, wenn auch verwandt. Sie bezeichnet den allmählichen Verlust von Kohärenz, wenn Energie zerstreut wird, Ausrichtung schwächer wird, der Zweck zerfällt und immer mehr Anstrengung für interne Erhaltung statt für sinnvolle Umsetzung aufgewendet wird. Eine entropische Organisation kann weiterhin aktiv, strukturiert und formal diszipliniert wirken, doch ihre Energie bündelt sich nicht mehr klar auf die Mission. Sie verwendet mehr Kraft darauf, sich selbst zu reproduzieren, als dem zu dienen, wofür sie existiert.

Übermäßige oder selbstbezogene Governance verstärkt beide Dynamiken zugleich. Sie erhöht die Trägheit, weil jeder Anpassungsversuch mehr Schnittstellen, Genehmigungen, Abhängigkeiten und prozedurale Abwehrmechanismen durchlaufen muss. Gleichzeitig beschleunigt sie die Entropie, weil die Energie der Organisation auf Erhaltung und Verwaltung der Governance selbst umgeleitet wird. Die Institution bleibt beschäftigt, aber weniger ausgerichtet; kontrolliert, aber weniger lebendig; aktiv, aber weniger sinnvoll.

Hier kommt auch Organisationale Transformation ins Spiel, denn Transformation wird genau aus diesen Gründen schwierig. Nicht nur, weil Menschen Veränderung fürchten, Kommunikation unvollkommen oder die Umsetzungsdisziplin uneinheitlich ist. Sie ist schwierig, weil Institutionen mit hoher Trägheit und Entropie häufig Governance-Systeme entwickelt haben, die unter dem Begriff von Ernsthaftigkeit und Verantwortung die bestehende Ordnung schützen. Veränderung wird dann nicht nur operativ abgewehrt, sondern von genau jener Architektur, die Ordnung schaffen soll. Sobald Governance zum Instrument des Gehorsams statt zum Ermöglicher verantwortlichen Beitrags wird, stoßen Transformationsbemühungen auf ein System, das strukturell darauf angelegt ist, sich selbst zu verteidigen.

Das ist für mich ein Grund, weshalb ethische Führung nicht auf persönliche Tugend reduziert werden kann. In mehreren Artikeln und Beiträgen der vergangenen Monate, darunter Wenn Freiheit zu Gehorsam wird: Die Ethik der Führung zurückgewinnen, Agilität vor Agile: Die Ursprungsgeschichten von Managementkonzepten neu betrachtet und Wie wir präsent sind: Anfang und Ende von Führung, bin ich immer wieder zur Bedeutung von Kongruenz und zum Verhältnis zwischen Werten, Verhalten, Struktur und Folgen zurückgekehrt. Diese Sorge steht auch hier im Zentrum. Ethische Führung fragt nicht nur, ob Führungskräfte ehrlich, fair oder wohlmeinend sind. Sie fragt ebenso, ob die von ihnen aufrechterhaltenen Systeme die Organisation weiterhin auf verantwortliche Ergebnisse ausrichten. Eine Führungskraft kann persönlich umsichtig und ethisch ernsthaft sein und dennoch einer Governance-Architektur vorstehen, die die Fähigkeit der Institution zu dienen allmählich schwächt.

Die Arbeit von Brown und Treviño ist hier hilfreich, weil sie ethische Führung nicht nur als persönliches Verhalten versteht, sondern als Gestaltung von Normen, Entscheidungen, Kommunikation und Verstärkung in der gesamten Organisation. Führung ist nicht allein deshalb ethisch, weil die einzelne Führungskraft ethisch ist, sondern wenn auch die Systeme, durch die Führung wirkt, an dem Zweck ausgerichtet bleiben, den sie voranbringen sollen. Trainieren diese Systeme Menschen darin, Verteidigungsfähigkeit über Dienst, Verfahren über Urteilsvermögen und interne Bewahrung über äußeren Beitrag zu stellen, ist das Problem nicht nur managerial, sondern ethisch.

Deshalb ist die ESG-Perspektive hier so wichtig. Im heutigen Diskurs wird Governance häufig so behandelt, als sei mehr davon automatisch ein Zeichen von Reife, Ernsthaftigkeit oder Verantwortung: mehr Aufsicht, Kontrollen, Berichte, Prüfungen, Absicherung und Formalisierung. Doch Governance ist nicht tugendhaft, weil sie umfangreich ist. Sie ist es nur, wenn sie verhältnismäßig, zweckorientiert und auf die Mission ausgerichtet ist.

In meinem Verständnis des ESG-Rahmens ist Governance weder die übergeordnete Ebene des Modells noch ein Selbstzweck. Sie dient der Integrität des Ganzen. Ihre Funktion besteht darin, Bedingungen zu schaffen, unter denen ökologische Treuhandschaft handlungsfähig und soziale Verantwortung real wird. Governance soll Institutionen helfen, Ressourcen klug zu verwalten, Zielkonflikte verantwortlich zu bewältigen, Rechenschaft sicherzustellen und zu gewährleisten, dass Verpflichtungen gegenüber Menschen, Gemeinschaften und Ökosystemen nicht bloß rhetorisch bleiben. G ist also nicht das Ziel. Es ist die Architektur, die E und S glaubwürdig und nachhaltig macht.

Wenn Governance jedoch über ihre angemessene Funktion hinauswächst und selbstbezogen wird, gerät das Gleichgewicht des Rahmens aus der Form. Die ökologische Dimension leidet, weil Ressourcen, die Resilienz, Innovation, Risikominderung, Treuhandschaft und langfristige Nachhaltigkeit unterstützen sollten, nach innen umgeleitet werden – in Berichtsstrukturen, prozedurale Eskalation, Audit-Choreografie und ein Theater interner Kontrolle. Die Organisation investiert mehr darin zu zeigen, dass sie Nachhaltigkeit steuert, als sie tatsächlich voranzubringen.

Die soziale Dimension leidet ebenso stark. Wird Prozess zur vorherrschenden Logik der Institution, erleben Menschen die Organisation weniger als Gemeinschaft mit einem Zweck und mehr als Compliance-Apparat. Urteilsvermögen verengt sich. Dokumentation verdrängt Vertrauen. Beziehungen werden dem Workflow untergeordnet. Dienst weicht prozeduraler Absicherung. Im Namen der Verantwortung wird die Institution weniger menschlich, weniger reaktionsfähig und weniger fähig, die gelebte Wirklichkeit der Menschen zu achten, denen sie dienen sollte. Dann schützt Governance ökologische und soziale Verantwortung nicht mehr, sondern beginnt beide zu schwächen.

Deshalb ist das Eherne Gesetz der Institutionen für mich mehr als eine zynische Beobachtung über Macht. Es ist auch eine Warnung zur Nachhaltigkeit. Wenn die Kontrollierenden stärker der Bewahrung des Governance-Apparats verpflichtet sind als der Mission, überschreitet Governance die Treuhandschaft und wird zu institutionellem Selbsterhalt im Gewand der Verantwortung. Weil dies gewöhnlich in der Sprache von Ernsthaftigkeit, Strenge und Kontrolle erscheint, wird es oft noch lange belohnt, nachdem es kontraproduktiv geworden ist.

Es ist selten Zufall, dass dies am sichtbarsten in Organisationen geschieht, in denen Trägheit und Entropie bereits hoch sind. Diese Institutionen sind stark veränderungsresistent, weil jede bedeutsame Bewegung einen Apparat bedroht, der wichtiger geworden ist als der Zweck, dem er dienen sollte. Sie zeigen auch geringes Engagement, nicht nur weil Menschen müde oder zynisch sind, sondern weil Systeme, die Gehorsam statt Beitrag sichern, Motivation, Initiative und Verantwortungsgefühl auszehren. Die Organisation wird enger gesteuert, aber weniger wirklich geführt. Sie mag geordnet bleiben, doch ihre Energie nimmt ab, ihre Kreativität schwindet und ihre Menschen lernen – oft still –, dass Bewahrung wichtiger ist als Leistung.

Wer in einer großen Institution gearbeitet hat, kennt wahrscheinlich eine Variante davon. Eine gemeinnützige Organisation wird immer geschickter darin, Berichtspflichten gegenüber Geldgebern zu erfüllen, verliert aber die Nähe zur Wirklichkeit der Begünstigten. Eine Universität verpflichtet sich stärker dem Verwaltungsprotokoll als der Qualität des Lernens. Ein Unternehmen investiert mehr in die Darstellung interner Kontrolle als in sinnvolle Umweltinnovation oder Vertrauen der Anspruchsgruppen. Eine öffentliche Institution konzentriert sich so sehr auf prozedurale Absicherung, dass öffentlicher Wert selbst zur Abstraktion wird. Das Muster ist nicht überall identisch, doch die Verschiebung ist vertraut: Governance hört auf, dem Zweck zu dienen, und wird selbst zum Gegenstand institutioneller Loyalität.

An diesem Punkt muss ethische Führung eingreifen – nicht mit Slogans, sondern mit Urteilsvermögen. Führungskräfte müssen Fragen stellen, die prozedurale Kulturen gern vermeiden: Helfen unsere Governance-Systeme noch, der Mission zu dienen, oder dienen sie sich selbst? Schützen wir Integrität oder nur den Prozess? Ermöglichen wir ökologische Treuhandschaft und soziale Verantwortung, oder verbrauchen wir genau die Ressourcen, die dafür nötig sind? Stärken wir ethische Kultur, oder ersetzen wir menschliches Urteilsvermögen schleichend durch ritualisierte Compliance?

Das sind nicht nur technische Fragen. Sie sind zugleich ethisch, strategisch und auf Nachhaltigkeit bezogen. Institutionen müssen nicht zusammenbrechen, um zu scheitern. Sie können makellos, strukturiert, regelkonform und administrativ beeindruckend bleiben, während sie allmählich die moralische und strategische Kohärenz verlieren, die sie erhaltenswert machte. Sie überleben prozedural, werden aber substanziell schwächer. Sie funktionieren weiter, dienen jedoch nicht mehr vollständig.

Wenn wir es mit ethischer Führung und Nachhaltigkeit ernst meinen, muss Governance an ihren richtigen Platz zurückkehren. Sie muss stark bleiben, aber verhältnismäßig; diszipliniert, aber ermöglichend; rechenschaftspflichtig, aber auf die Mission ausgerichtet. Sie muss Integrität schützen, ohne den Zweck zu ersetzen, und ökologische sowie soziale Ergebnisse unterstützen, statt die dafür benötigte Energie aufzusaugen. Denn wenn Governance wichtiger wird als Zweck und Prozess wichtiger als Menschen, mögen Institutionen von außen stabil wirken. Doch Stabilität ist nicht dasselbe wie Nachhaltigkeit, und Überleben ist nicht dasselbe wie Dienst.

Literaturhinweise

• Brown, M. E., & Treviño, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The Leadership Quarterly, 17(6), 595-616.

• Chapoutot, J. (2021). Free to obey: How the Nazis invented modern management. Polity.

• Kaptein, M. (2011). Understanding unethical behavior by unraveling ethical culture. Human Relations, 64(6), 843-869.

• Lazar, O. (2018). The Four Pillars of Portfolio Management: Organizational Agility, Strategy, Risk, and Resources. Routledge.

• Lazar, O. (2025, October 26). When freedom becomes obedience: Reclaiming ethics in leadership. LinkedIn.

• Lazar, O. (2025, November 22). Agility before agile: Revisiting the origin stories of management concepts. LinkedIn.

• Lazar, O. (2025, December 9). How we show up is the beginning and the end of leadership. LinkedIn.

• Lazar, O. (2025–2026). LinkedIn-Beiträge über ethische Führung, Kongruenz, Mut, Verantwortung, Werte und Integrität:

  
  

  • Ethische Führung, Kongruenz, mutige Verantwortung

  • Kongruenz, Werte, Integrität

  • Ethische Führung, Wertekongruenz

  
  

• Merton, R. K. (1940). Bureaucratic structure and personality. Social Forces, 18(4), 560-568.

• Schwarz, J. Weithin zugeschriebene öffentliche Formulierung des „Ehernen Gesetzes der Institutionen“.