Come ci presentiamo: l’inizio e la fine della leadership

In ogni percorso di leadership arriva un momento in cui iniziamo a riconoscere schemi per i quali prima non avevamo le parole. Comprendiamo che la leadership non è definita dalla strategia, dal titolo o dalle dimensioni del budget. È definita da qualcosa di molto più semplice e assai più difficile da padroneggiare: il modo in cui ci presentiamo.

Nei post precedenti abbiamo esplorato i valori che formano l’architettura della leadership etica. Coerenza. Responsabilità coraggiosa. Umiltà trasformazionale. Servizio prima dello status. Custodia condivisa. Non sono concetti astratti, ma comportamenti che influenzano il clima intorno a noi molto prima che venga presa una decisione importante. Plasmano le conversazioni, il tono, la fiducia e la disponibilità delle persone a partecipare o a tirarsi indietro. Il più delle volte, tuttavia, non sono sufficienti da soli.

Ma c’è un punto importante che non abbiamo ancora esaminato:

Che cosa accade quando questi valori sono presenti, e che cosa accade quando sono assenti.

È facile immaginare un ambiente perfetto in cui tutti si allineano attorno allo scopo, gli ego non interferiscono, le strutture non limitano e le decisioni seguono sempre il percorso ideale dall’intenzione all’impatto. Ma non viviamo in quel mondo. Viviamo in ecosistemi professionali plasmati dalla storia, dalle personalità, dagli ego, dalla politica, dalla pressione sulle risorse, dalle ambizioni personali, da incentivi in conflitto, punti ciechi e talvolta insicurezze molto umane. E attraversiamo questi sistemi cercando, in modo imperfetto, di fare la cosa giusta nel modo giusto.

Nel primo articolo di questa serie abbiamo esplorato come la libertà possa lentamente trasformarsi in obbedienza quando la leadership si allontana dall’etica e si avvicina al controllo. Quella riflessione è rimasta presente in ogni conversazione successiva. Perché nel momento in cui le persone non si sentono più al sicuro nel porre domande, contestare o pensare in modo indipendente, non si presentano più come contributori, ma come esecutori conformi. E quando la presenza si riduce all’obbedienza, la leadership stessa scompare. Questa nuova riflessione parte da quell’intuizione iniziale: il modo in cui ci presentiamo determina se le persone si muovono liberamente con noi oppure ci seguono con riluttanza.

Quando i leader portano coerenza, le persone smettono di indovinare e iniziano a fidarsi. Quando portano umiltà, gli altri respirano più liberamente. Quando agiscono con responsabilità coraggiosa, i colleghi osano dire la verità. Quando la leadership è concepita come custodia, le persone crescono invece di rimpicciolirsi e nascondersi. E quando il servizio prevale sullo status, il luogo di lavoro diventa allo stesso tempo più umano e più efficace.

L’ho visto accadere. Non come teoria, ma come esperienza vissuta.

Ho visto anche che cosa accade quando questi valori non sono presenti: quando i leader dicono una cosa e ne incarnano un’altra; quando la responsabilità evapora sotto pressione; quando l’umiltà si trasforma in autoprotezione; quando la custodia cede al territorialismo; quando il servizio viene sostituito dalla difesa dello status.

E il contrasto è drammatico.

In alcuni ambienti i valori non vengono semplicemente ignorati. Sono usati come decorazione: ripetuti nei discorsi, inseriti nelle presentazioni, stampati sui poster e mai realmente praticati. A quel punto cessano di essere principi guida e diventano strumenti di depistaggio. È il momento in cui una cultura inizia a fratturarsi dall’interno. E le persone notano la distanza, soprattutto quando rappresenta un cambiamento. Lo fanno sempre. Quando la vedono, la fiducia crolla silenziosamente molto prima di crollare in modo visibile (Edmondson, 2019).

Quando i valori vengono proclamati ma non vissuti, c’è un’altra conseguenza: si crea l’habitat perfetto perché prosperino i comportamenti peggiori.

Chi cerca influenza attraverso la vicinanza anziché la competenza comprende rapidamente che assecondare l’ego del leader garantisce protezione. Quando questa dinamica si consolida, l’ambiente non premia più il contributo o l’integrità. Premia l’allineamento con l’insicurezza della persona al vertice. Le culture sane dovrebbero respingere questo comportamento; quelle malsane gli conferiscono potere.

Talvolta quel nucleo marcio è nascosto dietro una copertina lucida: premi, immagine impeccabile, dichiarazioni ispiratrici e così via. Ma queste cose durano raramente. Basta dare un’occhiata alle recensioni dei dipendenti su piattaforme come Glassdoor per vedere la verità. Le persone raccontano sempre la storia che i poster si rifiutano di raccontare.

Ho assistito a contesti in cui la leadership parlava incessantemente di autonomia e collaborazione, mentre le decisioni venivano prese in circoli chiusi e le opinioni divergenti erano trattate come slealtà. Molte persone hanno vissuto ambienti in cui i valori erano dichiarati ma mai realmente praticati, e riconoscono immediatamente lo schema.

Non si costruisce una cultura sui valori dichiarati, ma su quelli dimostrati (Schein & Schein, 2018).

È anche per questo che il Modello dell’integrità diventa essenziale (Lazar, 2016). La leadership richiede scelte continue. Alcune sono facili, la maggior parte no. Il modello ci ricorda che ogni decisione vive all’incrocio tra etica personale e collettiva, vincoli situazionali e conseguenze. Integrità non significa scegliere sempre il percorso ideale. Significa essere consapevoli del compromesso che stiamo facendo e del motivo per cui lo facciamo.

Modello dell’integrità: che cosa guida il processo decisionale

Raramente scegliamo tra bene e male. Scegliamo tra opzioni imperfette, in condizioni imperfette e con informazioni imperfette. La leadership etica non elimina questa realtà. Ci impedisce semplicemente di mentire a noi stessi al riguardo.

E ci ricorda che ciascuno di noi porta la responsabilità, anche quando non la piena rendicontabilità, delle proprie scelte. Quando valutiamo un datore di lavoro o un ambiente di leadership rispetto ai nostri valori, dobbiamo farlo onestamente. Dobbiamo chiederci se i compromessi richiesti sono coerenti con la persona che vogliamo essere. Perché il costo del disallineamento è raramente teorico: è fisiologico. Lo stress cronico attiva l’asse ipotalamo-ipofisi-surrene (HPA) e provoca un rilascio prolungato di cortisolo. Nel tempo, livelli elevati di cortisolo possono contribuire a infiammazione, rischio cardiovascolare, indebolimento della risposta immunitaria, ansia, depressione e alterazione dei cicli del sonno (Sapolsky, 2004). Ricerche della Stanford University e della Harvard Business School dimostrano che pratiche lavorative dannose aumentano significativamente il rischio di malattie croniche e mortalità; gli ambienti tossici contribuiscono a maggiore assenteismo, burnout e a un deterioramento misurabile del benessere mentale e fisico (Pfeffer, 2018). Anche l’American Psychological Association riferisce che lo stress lavorativo prolungato è correlato a minore coinvolgimento, prestazioni compromesse e maggiori costi sanitari (APA, 2023). In parole semplici: nessun manager, ruolo o organizzazione vale la vostra salute, la vostra serenità o le vostre notti insonni. Parlo per esperienza: in alcuni luoghi ho pianto, avuto incubi e notti insonni, come molti di noi, e ho visto troppe lacrime sul lavoro. Non è debolezza o mancanza di carattere; è una reazione biologica all’aggressione.

Questo ci riporta agli esempi del mondo reale: società di consulenza e aziende di servizi. E sia chiaro, non ho nulla contro le società di consulenza. Ho lavorato per o con loro per quasi tutta la mia vita professionale, lo faccio tuttora e con piacere. Ma sono luoghi in cui i consulenti trascorrono la maggior parte del tempo presso i clienti. In questi spazi dobbiamo essere onesti sulla natura del rapporto: le persone sono dipendenti della società di consulenza, ma lavorano realmente per il cliente e la leadership avviene negli uffici del cliente. Il legame con il datore di lavoro è soprattutto transazionale. L’azienda si concentra su giornate fatturabili, allocazione delle risorse e tassi di utilizzo. Lo sviluppo è minimo, la fidelizzazione secondaria. Non è sorprendente: è il disegno del modello. Non è leadership nel senso relazionale profondo, ma gestione con uno scopo transazionale.

La vera domanda non è se questo sia positivo o negativo, ma se le aspettative siano realistiche ed esplicite. Quando si conosce la natura dell’accordo, si può decidere se corrisponde ai propri valori, obiettivi e alla fase attuale della vita.

Ma quando un’istituzione cosiddetta «orientata allo scopo», che si presenta sotto la bandiera della missione e del servizio, dichiara che il benessere dei dipendenti non è affar suo o che chi esprime disagio è semplicemente un «cattivo dipendente», la storia è molto diversa. Perché qui la dissonanza tra parole e azioni non è strutturale, ma etica. Le persone percepiscono immediatamente la differenza (Maslach et al., 2001).

Questo ci riporta alla presenza della leadership.

Il modo in cui ci presentiamo non riguarda soltanto chi siamo. Riguarda ciò che permettiamo, rafforziamo, tolleriamo e scegliamo di non mettere in discussione.

La presenza della leadership diventa cultura; la cultura diventa comportamento; il comportamento diventa impatto; l’impatto diventa storia (Schein & Schein, 2018).

Ecco perché presentarsi con integrità non è facoltativo, ma un fondamento essenziale di ogni organizzazione. Perché c’è un’altra verità che mi è apparsa: ciò che chiamiamo «organizzazione» in realtà non esiste. È un’idea, un concetto che riunisce persone intorno a quell’idea, e nulla più. È un insieme di persone, esseri umani, voi e io. Sento spesso dire che «l’organizzazione decide…» o che «l’organizzazione permetterà (o non permetterà)» questo o quello. In realtà, un’organizzazione non decide e non permette nulla. Tutto questo viene fatto da persone, esseri umani. Con le persone, dalle persone, per le persone. Se mai lo dimentichiamo, la cosiddetta «organizzazione» è destinata a fallire.

I dipendenti felici sono produttivi. I dipendenti infelici sono costosi.

Come ho ricordato in un post precedente, non si tratta soltanto di essere gentili gli uni con gli altri – qualcuno potrebbe sostenere che io stesso non sia una persona particolarmente gentile, e non lo contraddirei. Si tratta di costruire un’organizzazione resiliente e un modello di business sostenibile, soprattutto ai tempi dell’«ascesa delle macchine», come la definì una volta il mio amico e mentore Michel Thiry: tempi in cui ogni comunicazione avviene istantaneamente, non siamo nemmeno sicuri di parlare con un robot o con una persona viva e il vortice dei cambiamenti è così rapido che non ci prendiamo più il tempo di creare connessioni umane. I luoghi di lavoro in cui si applica la «non-leadership» invece di una leadership autentica ed etica semplicemente scompariranno, per quanto forti, grandi e rispettabili possano essere. «I dipendenti felici sono produttivi, quelli infelici sono costosi.» Le persone non coinvolte con la propria leadership non sono altro che mercenari: vi lasceranno alla prima buona occasione, spesso per un concorrente, e potrebbero persino pugnalarvi alle spalle nel farlo. Il coinvolgimento genera prestazioni, e non lo si ottiene con benefit e salari elevati. Persino i clienti sono più coinvolti quando la leadership è esercitata correttamente. Gallup ed Edelman non hanno inventato i loro numeri (Gallup, 2024; Edelman Trust Barometer, 2024).

Studio Gallup – relazione tra coinvolgimento e indicatori aziendali

Quando ci presentiamo bene, creiamo spazio per verità, coraggio, umanità, chiarezza ed eccellenza. Quando non lo facciamo, creiamo ambienti in cui le persone si rimpiccioliscono, la paura cresce in silenzio, la stanchezza sostituisce lo scopo e il talento lentamente se ne va.

La leadership non inizia con una decisione; inizia con la presenza. E questa presenza è qualcosa che plasmiamo intenzionalmente oppure che ci plasma involontariamente. È ciò che forma il Livello organizzativo nel Modello di configurazione culturale (Lazar, 2016).

Livelli della configurazione culturale: il livello organizzativo è quello che cresce organicamente.

La vera domanda che si trova sotto tutti questi valori è dunque semplice, ma esigente:

Che cosa accade alle persone intorno a voi quando vi presentate?

Si espandono o si contraggono? Parlano o si trattengono? Si sentono considerate degne di fiducia o giudicate? Si muovono verso la missione o navigano i vostri umori?

Questa è l’essenza della leadership. Non il ruolo, la strategia o il titolo, ma l’atmosfera che creiamo con il modo in cui ci presentiamo. Ed è quell’atmosfera a cambiare il nostro mondo, un’interazione alla volta, e a plasmare la cultura dell’organizzazione.

Alla conclusione del mio corso sullo sviluppo della leadership, una diapositiva dice: 

«Cambia il mondo!

• Non puoi cambiare il mondo…

• Ma puoi cambiare ciò che fai e come lo fai.

• Questo cambierà ciò che qualcun altro fa e il modo in cui lo fa…

• Il che cambierà qualcun altro…

• E qualcun altro…

• E qualcun altro…

• E il mondo cambierà…»

E si conclude con una citazione di Mohandas Karamchand Gandhi: « Devi essere il cambiamento che vuoi vedere nel mondo ».

Quindi la mia domanda è: che cosa facciamo per cambiare tutto questo? Siamo davvero pronti a provarci? Se sì, restate in ascolto: qualcosa sta arrivando… presto.

Riferimenti

• American Psychological Association. (2023). Stress in America: Mental health and workplace well-being report. https://www.apa.org

• Edelman. (2024). Edelman Trust Barometer. https://www.edelman.com

• Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace. Wiley.

• Gallup. (2024). State of the global workplace report. https://www.gallup.com

• Glassdoor. (2024). Glassdoor company reviews. https://www.glassdoor.com

• Lazar, O. (2016). The Integrity Model. Presented in the Advanced Leadership Development course, PMI Training (formerly SeminarsWorld), 2016–2024. Also discussed in Lazar, O. (2025, November). Cultural Configuration: Understanding people beyond behavior [LinkedIn article]. LinkedIn. https://www.linkedin.com/pulse/cultural-configuration-understanding-people-beyond-olivier-lazar-bnqmc/. OL Leadership Strategies.

• Lazar, O. (2016). The Cultural Configuration. PMI SeminarsWorld conference, Orlando, FL 2019. OL Leadership Strategies.

• Maslach, C., Leiter, M. P., & Schaufeli, W. B. (2001). Job burnout. Annual Review of Psychology, 52, 397–422.

• Pfeffer, J. (2018). Dying for a paycheck. Harper Business.

• Sapolsky, R. M. (2004). Why zebras don’t get ulcers (3rd ed.). Henry Holt.

• Schein, E. H., & Schein, P. A. (2018). Humble leadership. Berrett-Koehler.

• Thiry, M. (2015). Program management (2nd ed.). Routledge. (Referenced for the “Rise of the Machines” attribution.)