Quando la governance dimentica il proprio scopo

Negli ultimi mesi, in una serie di articoli e riflessioni sulla leadership etica, sono tornato più volte a una domanda che per me è diventata sempre più importante, non soltanto come questione di teoria della leadership, ma di sopravvivenza organizzativa: che cosa accade quando i sistemi che dovrebbero proteggere l’integrità iniziano gradualmente a consumare proprio lo scopo per cui sono stati creati? E quando la governance, invece di coltivare responsabilità, iniziativa e discernimento, comincia a organizzare l’obbedienza?

Per molti aspetti, questa domanda estende una preoccupazione che avevo già esplorato riflettendo su Free to Obey di Johann Chapoutot e sull’inquietante possibilità che sistemi organizzativi presentati come razionali, disciplinati e moderni siano in realtà strutturati meno per rafforzare la rendicontabilità che per frammentare l’autorità, meno per favorire un contributo significativo che per assicurare conformità e meno per sviluppare il giudizio umano che per addomesticarlo. Questa possibilità conta, perché quando la governance premia l’obbedienza più dell’innovazione, la cautela più del coinvolgimento e la fedeltà procedurale più della prestazione intelligente, non abbiamo più una governance che sostiene la missione, ma un apparato che comincia a servire se stesso.

Questa è, a mio avviso, una delle tensioni decisive della vita organizzativa moderna, troppo spesso nascosta dietro un linguaggio rassicurante su rigore, maturità, conformità e controllo. La maggior parte delle istituzioni nasce con una missione: risolvere un problema, servire una comunità, creare valore, proteggere una risorsa, educare, curare, innovare o contribuire in modo significativo alla società. La governance entra in questo quadro non come missione, ma come necessaria architettura di disciplina, custodia, trasparenza e rendicontabilità, pensata per aiutare l’organizzazione a rimanere coerente e responsabile nel perseguire il proprio scopo più ampio.

Nel migliore dei casi, la governance dà forma alla responsabilità. Chiarisce l’autorità, protegge la custodia, sostiene la continuità e aiuta i leader a prendere decisioni trasparenti, proporzionate ed eticamente difendibili. In questo senso è indispensabile: nessuna istituzione seria può funzionare a lungo senza di essa. Ma la governance contiene un rischio di cui non si parla con sufficiente onestà: può perdere lentamente il proprio posto come livello abilitante e iniziare a comportarsi come se fosse essa stessa lo scopo dell’istituzione.

Questo slittamento raramente arriva in modo drammatico. Di solito non si annuncia con uno scandalo o un crollo. Arriva più silenziosamente, e quindi più pericolosamente, per accumulo: un nuovo passaggio di revisione qui, un altro livello di approvazione là, un requisito di rendicontazione aggiuntivo, un altro comitato, uno strato più spesso di documentazione e ulteriori segnali interni secondo cui la serietà si dimostra attraverso il controllo e la responsabilità si esprime al meglio mediante la procedura. Presi singolarmente, molti di questi cambiamenti possono essere giustificati, e spesso dovrebbero esserlo. Il problema non è che le istituzioni costruiscano governance, ma che non notino il punto in cui essa cessa di essere proporzionata allo scopo.

È qui che la cosiddetta Legge ferrea delle istituzioni diventa un’utile lente interpretativa. Comunemente attribuita nei commenti pubblici a Jon Schwarz, descrive una dinamica che molti leader riconoscono intuitivamente: chi controlla un’istituzione può diventare più interessato a preservare il proprio potere al suo interno che a promuoverne lo scopo più ampio. Sia che la si consideri una massima politica o un avvertimento organizzativo, la sua rilevanza è difficile da ignorare. Quando l’apparato interno diventa esso stesso oggetto di lealtà, la governance si espande non soltanto perché utile, ma perché autoprotettiva.

Accanto al classico lavoro di Robert K. Merton sulla burocrazia, l’avvertimento diventa ancora più netto. In Bureaucratic Structure and Personality, Merton osservò che i sistemi progettati per produrre affidabilità e disciplina possono gradualmente irrigidirsi in ritualismo, cosicché l’adesione alle regole non viene più giudicata in base alla loro capacità di servire ancora la missione, ma semplicemente alla correttezza della loro applicazione. Ciò che nasce come struttura diventa attaccamento. Ciò che nasce come rendicontabilità sostituisce il giudizio. L’istituzione rimane attiva, ma la sua attività si scollega sempre più dallo scopo che un tempo la giustificava.

Riflettendo su questa domanda, mi colpisce quanto naturalmente convergano diversi filoni del mio lavoro. Le stesse dinamiche che emergono nelle discussioni sulla leadership etica appaiono anche nello studio dell’inerzia organizzativa, dell’entropia organizzativa e della difficoltà della trasformazione. Le istituzioni non resistono al cambiamento soltanto sul piano operativo. Spesso vi resistono strutturalmente, culturalmente e moralmente, soprattutto quando i sistemi destinati a sostenere lo scopo iniziano invece a proteggere se stessi. La conversazione sulla governance non è dunque separata da quella sulla trasformazione, e nessuna delle due può essere separata dalle responsabilità etiche della leadership.

Nel mio libro «The Four Pillars of Portfolio Management" ho sostenuto che la prestazione organizzativa è plasmata non soltanto dalla strategia e dai processi, ma da condizioni sistemiche più profonde che influenzano la capacità di un’istituzione di rimanere adattiva, allineata e orientata allo scopo nel tempo (Lazar, 2018). Due di queste condizioni, l’inerzia organizzativa e l’entropia organizzativa, sono particolarmente rilevanti.

L’inerzia organizzativa è la resistenza dell’istituzione al movimento. Fa sì che strutture, priorità, percorsi decisionali e modelli di allocazione delle risorse persistano molto dopo aver smesso di creare valore. Rallenta la riallocazione, protegge meccanismi ereditati e rende l’adattamento più difficile, non sempre perché i leader non vedano ciò che deve cambiare, ma perché l’apparato stesso è diventato troppo pesante da muovere senza attrito.

L’entropia organizzativa è diversa, anche se collegata. È la graduale perdita di coerenza che si verifica quando l’energia si disperde, l’allineamento si indebolisce, lo scopo si frammenta e una quota crescente degli sforzi viene consumata dalla manutenzione interna anziché dall’esecuzione significativa. Un’organizzazione entropica può apparire ancora attiva, strutturata e formalmente disciplinata, ma la sua energia non converge più chiaramente verso la missione. Dedica più sforzi a riprodurre se stessa che a servire ciò per cui esiste.

Una governance eccessiva o autoreferenziale intensifica entrambe le dinamiche. Aumenta l’inerzia perché ogni tentativo di adattamento deve attraversare più interfacce, approvazioni, dipendenze e difese procedurali. Allo stesso tempo accelera l’entropia, perché l’energia dell’organizzazione viene reindirizzata verso la conservazione e la gestione della governance stessa. L’istituzione rimane occupata, ma meno allineata; controllata, ma meno viva; attiva, ma meno significativa.

È qui che entra in gioco anche la Trasformazione organizzativa, perché la trasformazione diventa difficile proprio per queste ragioni. Non soltanto perché le persone temono il cambiamento, la comunicazione è imperfetta o la disciplina esecutiva disomogenea. È difficile perché le istituzioni che hanno accumulato elevati livelli di inerzia ed entropia hanno spesso sviluppato sistemi di governance che proteggono l’ordine esistente sotto il linguaggio della serietà e della responsabilità. In questi contesti il cambiamento non viene respinto soltanto operativamente, ma dalla stessa architettura che dichiara di offrire ordine. Quando la governance diventa strumento di obbedienza anziché abilitatore di contributo responsabile, gli sforzi di trasformazione si scontrano con un sistema strutturalmente predisposto a difendersi.

Questo è, per me, uno dei motivi per cui la leadership etica non può essere ridotta alla sola virtù personale. In diversi articoli e post pubblicati negli ultimi mesi, tra cui Quando la libertà diventa obbedienza: recuperare l’etica della leadership, L’agilità prima di Agile: ripensare le origini dei concetti manageriali e Come ci presentiamo: l’inizio e la fine della leadership, sono tornato all’importanza della coerenza e al rapporto tra valori, comportamento, struttura e conseguenze. Questa preoccupazione rimane centrale. La leadership etica non riguarda soltanto l’onestà, l’equità o le buone intenzioni dei leader. Riguarda anche la capacità dei sistemi che essi sostengono di continuare a orientare l’organizzazione verso risultati responsabili. Un leader può essere personalmente riflessivo e seriamente impegnato sul piano etico, e tuttavia presiedere un’architettura di governance che indebolisce gradualmente la capacità dell’istituzione di servire.

Il lavoro di Brown e Treviño è utile perché inquadra la leadership etica non soltanto come condotta personale, ma come definizione di norme, processi decisionali, comunicazione e rinforzo nell’intera organizzazione. La leadership è etica non solo quando lo è il singolo leader, ma quando i sistemi attraverso cui opera rimangono allineati allo scopo che dovrebbero promuovere. Se questi sistemi addestrano le persone a privilegiare la difendibilità rispetto al servizio, il processo rispetto al discernimento e la conservazione interna rispetto al contributo esterno, il problema non è semplicemente manageriale: è etico.

Per questo la lente ESG è così importante. In gran parte del dibattito odierno, la governance viene spesso trattata come se averne di più fosse intrinsecamente segno di maturità, serietà o responsabilità: più supervisione, controlli, rendicontazione, revisioni, garanzie e formalizzazione. Ma la governance non è virtuosa perché estesa. Lo è soltanto quando è proporzionata, intenzionale e allineata alla missione.

Nel modo in cui ho affrontato il quadro ESG nei miei scritti, la governance non è il livello superiore del modello né un fine in sé. Esiste per sostenere l’integrità dell’insieme. La sua funzione è creare le condizioni affinché la custodia ambientale diventi praticabile e la responsabilità sociale diventi reale. Dovrebbe aiutare le istituzioni a gestire saggiamente le risorse, affrontare responsabilmente i compromessi, mantenere la rendicontabilità e garantire che gli impegni verso persone, comunità ed ecosistemi non restino retorici. In questo senso, G non è la destinazione: è l’architettura che rende E e S credibili e sostenibili.

Ma quando la governance cresce oltre la propria funzione e diventa autoreferenziale, l’equilibrio del quadro si distorce. La dimensione ambientale soffre perché le risorse che dovrebbero sostenere resilienza, innovazione, mitigazione, custodia e sostenibilità di lungo periodo vengono reindirizzate verso strutture di rendicontazione, escalation procedurale, coreografie di audit e teatro del controllo interno. L’organizzazione investe più nel mostrare di governare la sostenibilità che nel promuoverla davvero.

La dimensione sociale soffre altrettanto, perché quando il processo diventa la logica dominante, le persone vivono l’organizzazione meno come comunità di scopo e più come macchina di conformità. Il giudizio si restringe. La documentazione sostituisce la fiducia. Le relazioni diventano secondarie rispetto al flusso di lavoro. Il servizio cede alla difendibilità procedurale. In nome della responsabilità, l’istituzione diventa meno umana, meno reattiva e meno capace di onorare la realtà vissuta delle persone che dovrebbe servire. In quel momento la governance non protegge più la responsabilità ambientale e sociale, ma inizia a indebolire entrambe.

Per questo la Legge ferrea delle istituzioni è, per me, più di un’osservazione cinica sul potere: è anche un avvertimento sulla sostenibilità. Quando chi controlla le istituzioni si impegna più a preservare l’apparato di governance che a servire la missione, la governance supera la custodia e diventa autoconservazione istituzionale mascherata da responsabilità. Poiché appare sotto il linguaggio della serietà, del rigore e del controllo, viene spesso premiata molto dopo essere diventata controproducente.

Non è quasi mai un caso che ciò accada più visibilmente nelle organizzazioni in cui inerzia ed entropia sono già elevate. Queste istituzioni tendono a resistere fortemente al cambiamento, perché ogni movimento significativo minaccia un apparato diventato più importante dello scopo per cui era stato costruito. Tendono anche a mostrare scarso coinvolgimento, non soltanto perché le persone sono stanche o ciniche, ma perché i sistemi pensati per garantire obbedienza anziché contributo finiscono per prosciugare motivazione, iniziativa e senso di titolarità. L’organizzazione è governata più strettamente, ma guidata meno realmente. Può rimanere ordinata, ma la sua energia si indebolisce, la creatività diminuisce e le persone imparano, spesso in silenzio, che la conservazione conta più della prestazione.

Chiunque abbia lavorato in una grande istituzione ne ha probabilmente visto una versione. Un’organizzazione non profit diventa sempre più abile nel soddisfare i requisiti di rendicontazione dei donatori, perdendo però vicinanza alla realtà dei beneficiari. Un’università si impegna più nel protocollo amministrativo che nella qualità dell’apprendimento. Un’impresa investe più nella prestazione del controllo interno che nell’innovazione ambientale significativa o nella fiducia degli stakeholder. Un’istituzione pubblica si concentra tanto sulla difendibilità procedurale che il valore pubblico stesso si ritira nell’astrazione. Il modello varia, ma lo slittamento è familiare: la governance smette di servire lo scopo e diventa oggetto autonomo di lealtà istituzionale.

È qui che la leadership etica deve intervenire, non con slogan, ma con discernimento. I leader devono porre domande che le culture procedurali preferiscono evitare. I nostri sistemi di governance ci aiutano ancora a servire la missione o sono diventati autoreferenziali? Proteggiamo l’integrità o soltanto il processo? Rendiamo possibili la custodia ambientale e la responsabilità sociale o consumiamo proprio le risorse necessarie a produrle? Rafforziamo la cultura etica o stiamo lentamente sostituendo il giudizio umano con conformità ritualizzata?

Non sono domande soltanto tecniche. Sono insieme domande etiche, strategiche e di sostenibilità. Contano perché le istituzioni non devono crollare per fallire. Possono rimanere curate, strutturate, conformi e amministrativamente impressionanti mentre perdono gradualmente la coerenza morale e strategica che un tempo le rendeva degne di essere sostenute. Sopravvivono proceduralmente, ma si indeboliscono nella sostanza. Continuano a funzionare, ma non servono più pienamente.

Se prendiamo sul serio la leadership etica e la sostenibilità, la governance deve essere riportata al suo giusto posto. Deve restare forte, ma proporzionata; disciplinata, ma abilitante; responsabile, ma centrata sulla missione. Deve proteggere l’integrità senza sostituire lo scopo e sostenere risultati ambientali e sociali invece di assorbire l’energia necessaria per realizzarli. Perché quando la governance diventa più importante dello scopo e il processo più importante delle persone, le istituzioni possono ancora apparire stabili dall’esterno. Ma stabilità non significa sostenibilità, e sopravvivenza non significa servizio.

Riferimenti

• Brown, M. E., & Treviño, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The Leadership Quarterly, 17(6), 595-616.

• Chapoutot, J. (2021). Free to obey: How the Nazis invented modern management. Polity.

• Kaptein, M. (2011). Understanding unethical behavior by unraveling ethical culture. Human Relations, 64(6), 843-869.

• Lazar, O. (2018). The Four Pillars of Portfolio Management: Organizational Agility, Strategy, Risk, and Resources. Routledge.

• Lazar, O. (2025, October 26). When freedom becomes obedience: Reclaiming ethics in leadership. LinkedIn.

• Lazar, O. (2025, November 22). Agility before agile: Revisiting the origin stories of management concepts. LinkedIn.

• Lazar, O. (2025, December 9). How we show up is the beginning and the end of leadership. LinkedIn.

• Lazar, O. (2025–2026). Post LinkedIn sulla leadership etica, la coerenza, il coraggio, la responsabilità, i valori e l’integrità:

  
  

  • Leadership etica, coerenza, responsabilità coraggiosa

  • Coerenza, valori, integrità

  • Leadership etica, coerenza dei valori

  
  

• Merton, R. K. (1940). Bureaucratic structure and personality. Social Forces, 18(4), 560-568.

• Schwarz, J. Formulazione pubblica ampiamente attribuita della «Legge ferrea delle istituzioni».