Quando la libertà diventa obbedienza: recuperare l’etica della leadership

Spesso celebriamo l’autonomia come il tratto distintivo di una buona leadership. Eppure, in molte organizzazioni, la libertà si è silenziosamente trasformata in una sofisticata forma di obbedienza.

Parliamo di autonomia, flessibilità e responsabilità come virtù. Ma quando sono separate dall’integrità, diventano strumenti di controllo anziché espressioni di fiducia. Alle persone viene detto di agire liberamente, mentre i confini delle loro decisioni sono rigidamente definiti. Sono invitate a prendere iniziativa, ma soltanto entro la zona di comfort di chi detiene l’autorità. Si chiede loro di essere responsabili, senza però concedere una reale voce in capitolo su ciò che responsabilità significa.

Ho appena letto un libro molto interessante e inquietante dello storico francese Johann Chapoutot: Free to Obey: The Power of Freedom in Late Modernity. In questo libro, Chapoutot ricostruisce come molti dei principi che plasmano la moderna teoria manageriale siano stati formulati per la prima volta da Reinhard Höhn, giurista di alto livello e ufficiale delle SS durante il regime nazista. La filosofia di Höhn della Führung durch Verantwortung («leadership attraverso la responsabilità») mirava a sostituire gli ordini espliciti con un’obbedienza interiorizzata. Dichiarava di liberare le persone dal comando diretto, rendendole al tempo stesso responsabili di eseguire la volontà del sistema stesso.

Dopo la guerra, Höhn si reinventò come accademico e nel 1956 fondò la Harzburger Akademie für Führungskräfte a Bad Harzburg, in Bassa Sassonia. Nei tre decenni successivi vi furono formati più di 600.000 manager e dirigenti (Chapoutot, 2020). Il «modello di Harzburg» divenne una pietra miliare della formazione manageriale tedesca del dopoguerra e influenzò lo sviluppo del pensiero manageriale moderno ben oltre i confini della Germania (Grunow, 2018).

Chapoutot mostra come questo approccio abbia trasformato l’obbedienza in una moderna virtù manageriale. Il controllo è stato riformulato come autonomia e la conformità come responsabilità. La catena di comando autoritaria è stata sostituita da una cultura dell’autodisciplina, nella quale le persone erano libere soltanto entro gli obiettivi definiti dall’organizzazione. Era, come scrive, un modo di «comandare senza comandare».

Questa eredità non appartiene soltanto alla storia. Risuona ancora oggi in molte organizzazioni. La vediamo nelle culture in cui la prestazione sostituisce lo scopo, gli indicatori di performance diventano bussole morali e il linguaggio dell’autonomia nasconde sistemi di controllo. La libertà diventa condizionata all’allineamento. Il dissenso è tollerato soltanto quando rimane conveniente. I leader predicano apertura, ma praticano controllo.

Talvolta ho osservato organizzazioni in cui la leadership era diventata una rappresentazione anziché una pratica etica. L’autonomia veniva proclamata, ma il potere non era condiviso. Si pretendeva responsabilità, ma si negava trasparenza. Alle persone veniva detto che erano degne di fiducia, ma la fiducia era subordinata all’obbedienza. Era una cultura della responsabilità senza titolarità, dell’iniziativa senza libertà e della libertà senza integrità.

L’avvertimento storico di Chapoutot aiuta a spiegare come simili paradossi sopravvivano. Quando la leadership si separa dall’etica, gravita sempre verso il controllo. L’efficienza diventa più importante della coscienza, l’allineamento più prezioso della verità e la conformità più gratificante del coraggio (Argyris, 1998).

La vera leadership inizia altrove. Inizia con la coerenza, l’allineamento tra ciò che diciamo, ciò che intendiamo e ciò che facciamo. Cresce attraverso la responsabilità coraggiosa, la capacità di agire guidati dalla coscienza anziché dalla convenienza. Matura attraverso l’umiltà trasformazionale, riconoscendo che l’autorità non conferisce superiorità morale. Fiorisce attraverso il servizio prima dello status, comprendendo che la leadership è una forma di custodia. E perdura attraverso la custodia condivisa, la responsabilità collettiva verso lo scopo e l’etica che trascende la gerarchia.

Questi valori non sono parole decorative. Sono l’architettura dell’integrità. L’integrità è la coerenza tra principi, comportamento e impatto. Non è perfezione, ma autenticità (Badaracco, 2002). È ciò che consente alla libertà di esistere senza manipolazione e alla responsabilità di esistere senza paura.

Una leadership radicata nell’integrità trasforma le organizzazioni da sistemi di controllo in comunità di fiducia (Senge, 2006). Sposta l’attenzione dal fare bene le cose al fare le cose giuste. Restituisce significato alla responsabilità e dignità alla libertà.

Come ho scritto in The Four Pillars of Portfolio Management (Lazar, 2018), agilità e strategia hanno valore soltanto quando sono radicate nello scopo. Lo stesso vale per la leadership. L’efficienza senza etica è fragilità. La libertà senza integrità è illusione. La responsabilità senza coscienza è oppressione.

Chapoutot ci ricorda che il linguaggio del management moderno può rintracciare le proprie origini in ideologie che attribuivano più valore all’obbedienza che all’umanità. Guidare eticamente è quindi un atto di resistenza consapevole. Significa restituire alla leadership la sua dimensione morale, dare sostanza a parole come fiducia, responsabilità e servizio e garantire che la libertà non venga mai più usata come strumento di controllo.

La leadership etica non è l’arte di governare attraverso la conformità. È la pratica della custodia condivisa, nella quale libertà e responsabilità coesistono nella fiducia. Invita i leader a servire prima di essere serviti, ad ascoltare prima di dirigere e ad agire con integrità prima di pretenderla dagli altri.

La sfida della leadership moderna non consiste nel rendere le persone libere di obbedire, ma nell’aiutarle a essere libere di pensare, scegliere e agire secondo coscienza. È qui che inizia la vera trasformazione.

Riferimenti

Argyris, C. (1998). Empowerment: The emperor’s new clothes. Harvard Business Review, 76(3), 98–105.

Badaracco, J. L. (2002). Leading quietly: An unorthodox guide to doing the right thing. Harvard Business School Press.

Grunow, D. (2018). Reinhard Höhn and the Harzburg Model of Management. In R. Großmann & J. Rüsen (Eds.), Histories of Knowledge in Postwar Germany (pp. 193–212). Berghahn Books.

Chapoutot, J. (2020). Free to Obey: The Power of Freedom in Late Modernity. Europa Compass.

Lazar, O. (2018). The Four Pillars of Portfolio Management: Organizational Agility, Strategy, Risk, and Resources.Routledge.

Senge, P. M. (2006). The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization (Revised ed.). Doubleday.