Guidare senza compromessi: rompere il silenzio attraverso la leadership etica

Nella vita di una giovane associazione ci sono momenti che contano più delle dimensioni del pubblico, della perfezione della piattaforma o del numero di persone presenti.

Contano perché definiscono il tono.

Dicono qualcosa su ciò per cui l’organizzazione esiste, su ciò che è pronta a nominare e su ciò che rifiuta di ignorare.

La Ethics & Leadership Association ha aperto la sua conferenza inaugurale proprio con un momento di questo tipo. Il tema non era comodo, decorativo o astratto. Non era l’ennesima conversazione generica su una «leadership migliore». Era un confronto diretto con uno dei segnali più pericolosi del fallimento organizzativo: il silenzio.

Il nostro primo relatore, Paul Pelletier – avvocato d’impresa, dirigente, autore ed esperto di bullismo sul lavoro – ha inquadrato il problema con chiarezza e coraggio. Molte organizzazioni temono conflitto, disaccordo o conversazioni difficili e li considerano minacce alla stabilità. Ma Paul ci ha invitati a guardare altrove. Il rischio maggiore spesso non è il conflitto visibile, ma il silenzio che abbiamo imparato a normalizzare.

Come ha affermato durante la sessione, la salute di un’organizzazione si rivela spesso in ciò che le persone hanno paura di dire. Quando smettono di sollevare preoccupazioni, mettere in discussione decisioni o nominare ciò che tutti vedono, l’organizzazione non è diventata più sana, ma soltanto più silenziosa. E il silenzio, in questo senso, non è pace. È un avvertimento.

Questa idea ha risuonato per tutta la conversazione.

In ELA abbiamo aperto il webinar ricordando ai partecipanti che la leadership etica non consiste nell’essere «gentili» e non è un morbido accessorio della prestazione aziendale. La leadership etica è il modo in cui si costruisce fiducia, e la fiducia è sempre più la vera valuta delle organizzazioni. Modella il modo in cui le persone lavorano, gli stakeholder partecipano, le comunità reagiscono e l’organizzazione resiste quando la pressione cresce.

La fiducia non è una virtù astratta, ma una condizione pratica per una prestazione sostenibile. Le persone si fidano quando credono che parole e azioni siano allineate, che si possano esprimere preoccupazioni senza ritorsioni, che le informazioni difficili non vengano nascoste e che la leadership sia pronta ad agire con integrità quando diventa scomodo.

Per questo la leadership etica si collega naturalmente alla sostenibilità e all’ESG. La dimensione ambientale domanda come utilizziamo e preserviamo le risorse. Quella sociale domanda come trattiamo le persone. La governance domanda come progettiamo sistemi, processi e responsabilità attraverso cui vengono prese le decisioni. La leadership etica si trova all’intersezione di queste dimensioni. È ciò che consente alla governance di proteggere persone, risorse e valore di lungo periodo, anziché produrre soltanto rapporti, politiche e conformità formale.

Quell’apertura contava perché il messaggio centrale di Paul non era soltanto che il silenzio danneggia le persone, cosa certamente vera. Il suo punto era più ampio e sistemico: il silenzio distrugge prestazioni organizzative, integrità, innovazione, responsabilità e sicurezza.

Paul ha attinto al suo lavoro attuale con le organizzazioni di polizia, dove le culture del silenzio hanno spesso protetto comportamenti scorretti, impedito interventi precoci e danneggiato la fiducia pubblica. Ha descritto come alcuni leader della polizia canadese stiano facendo qualcosa di storicamente difficile: affrontare direttamente il vecchio codice del silenzio. Non aggirarlo. Non rinominarlo. Non chiedere alle persone di voltare pagina. Ma tentare di eliminarlo dalla cultura stessa.

L’esempio era potente perché mostrava sia la profondità del problema sia la possibilità del cambiamento. Le culture del silenzio non sono accidentali. Si rafforzano nel tempo attraverso paura, lealtà mal comprese, gerarchia, pressione dei pari, autoprotezione e la convinzione che parlare comprometta la carriera. Si radicano non soltanto dall’alto verso il basso, ma anche lateralmente tra colleghi.

È qui che la conversazione si è allineata profondamente ai valori di ELA.

La coerenza chiede ai leader di allineare ciò che dicono con ciò che fanno. In un’organizzazione silenziosa, la coerenza scompare. I valori possono essere ancora stampati sul muro, ma le persone sanno di non poterli invocare in sicurezza.

Il servizio prima dello status ci ricorda che la leadership non è un privilegio gerarchico, ma una responsabilità di servizio. In una cultura del silenzio, lo status protegge se stesso. Il servizio ascolta.

La responsabilità coraggiosa chiede ai leader di assumersi le conseguenze, non soltanto le intenzioni. Il silenzio permette di dire «Non lo sapevo», quando la frase più onesta potrebbe essere «Non volevo sapere».

L’umiltà trasformazionale richiede che il leader chieda «Che cosa mi sfugge?» e lo intenda davvero. Paul vi è tornato più volte. I leader etici non si limitano a tollerare il feedback: lo chiedono attivamente, anche quello scomodo. Domandano che cosa manca, che cosa è stato trascurato e che cosa le persone possono avere paura di dire.

La custodia condivisa ci ricorda che fiducia, cultura, risorse e futuro dell’organizzazione non sono proprietà personale di chi detiene il potere. Sono responsabilità condivise.

Uno dei momenti più forti del webinar è arrivato quando i partecipanti hanno collegato l’inquadramento di Paul alle proprie esperienze. Mike Chevraux ha osservato che le organizzazioni possono iniziare con apertura e perderla quando aumentano pressione sui ricavi, abbandono dei clienti o negatività. Sotto pressione, la leadership può passare dall’ascolto al «o così o niente».

Andrew Regal, parlando della sua esperienza nei media, ha affinato ulteriormente il punto: a volte le persone non smettono soltanto di parlare onestamente. Smettono del tutto di parlare. Lo ha definito un effetto raggelante, nel quale le persone interrompono collaborazione e cooperazione e si ritirano nell’autoprotezione.

Quell’espressione, effetto raggelante, mi è rimasta impressa.

Perché descrive qualcosa che molti hanno sentito senza forse averlo nominato. È il momento in cui una riunione diventa una rappresentazione. Il momento in cui si discute il vero problema soltanto dopo la fine della discussione ufficiale. Il momento in cui la «professionalità» diventa una maschera per la paura. Paul ha chiamato tutto questo «falsa armonia»: l’apparenza di allineamento quando tutti sanno che qualcosa non va, ma nessuno è disposto a dirlo pubblicamente.

Nelle organizzazioni malsane, il silenzio alimenta spesso il potere di quelli che talvolta chiamo «non-leader». La loro autorità dipende dal restringere lo spazio in cui si può dire la verità. Premiano la conformità, isolano il dissenso e proteggono chi rispecchia il loro comportamento. Nel tempo ciò non influenza soltanto le decisioni: rimodella la cultura. Le persone imparano che cosa è sicuro, che cosa viene punito e che la sopravvivenza può richiedere il ritiro.

E una volta appresa, questa lezione diventa molto difficile da disimparare.

Paul ha anche collegato le culture del silenzio a disastri e fallimenti noti: Challenger, Boeing, Deepwater Horizon. In ogni caso il problema non era semplicemente che nessuno sapesse. Esistevano segnali di allarme, preoccupazioni e rischi tecnici, operativi o etici. Ma pressione, gerarchia, paura e normalizzazione hanno impedito che tali preoccupazioni fossero ascoltate con forza sufficiente. Il silenzio è passato da comportamento a sistema.

Questo è uno dei motivi per cui ELA insiste che la leadership etica debba andare oltre la conformità. La conformità può indicare dove si trova la linea formale. Da sola non può creare una cultura in cui la verità emerga abbastanza presto da prevenire danni. Non può sostituire il coraggio o l’umiltà. Non può far fidare le persone di un sistema che ha già insegnato loro che parlare è pericoloso.

La discussione sulle Risorse Umane è stata particolarmente importante e comprensibilmente delicata. Diversi partecipanti hanno osservato la complessità di aspettarsi che strutture HR interne risolvano casi di bullismo o ritorsione. Paul ha riconosciuto con attenzione la difficoltà del ruolo HR e la pressione subita da molti professionisti del settore. Ma il punto più ampio era chiaro: quando il processo è interamente interno, i conflitti di interesse possono essere reali. I sistemi per segnalanti e le valutazioni culturali sono credibili soltanto se le persone li ritengono indipendenti, riservati e non semplicemente meccanismi di tracciamento destinati alla ritorsione.

Questo punto è emerso con forza anche nella chat. I partecipanti hanno discusso se le Risorse Umane abbiano sufficiente autonomia, se i meccanismi interni possano davvero proteggere i dipendenti e se siano necessari processi indipendenti di terze parti per creare fiducia. La preoccupazione non era teorica, ma proveniva dall’esperienza vissuta: se le persone temono ritorsioni, i dati raccolti dalle indagini interne possono dire più sulla paura che sulla realtà.

Ciò ha portato a un’altra domanda pratica: esistono questionari per valutare la salute organizzativa? La risposta di Paul è stata sfumata. Sì, esistono strumenti. Ma la consueta indagine annuale sulla soddisfazione dei dipendenti è spesso troppo superficiale per esporre problemi culturali profondi. Una vera valutazione culturale è diversa: indipendente, con domande più difficili, forse interviste, e protegge la riservatezza. Soprattutto, viene usata da leader che vogliono davvero conoscere la verità, non da chi cerca una conferma decorativa che tutto vada bene.

Qui c’è una lezione di leadership semplice ma scomoda: il valore del feedback dipende dal coraggio del sistema che lo riceve.

Se l’organizzazione non è pronta ad ascoltare la verità, l’indagine diventa teatro.

Se l’organizzazione punisce il messaggero, il canale di segnalazione diventa una trappola.

Se l’organizzazione protegge il bullo perché produce risultati, la dichiarazione dei valori non è governance. È branding.

Ecco perché la formulazione di Paul sulla leadership etica era così importante. La leadership etica non si misura quando tutto è calmo. Si misura quando il progetto sta fallendo, la reputazione è a rischio, arrivano cattive notizie, un leader viene contestato o qualcuno pone la domanda che nessuno vuole sentire.

In quei momenti i leader etici non puniscono il segnale. Lo proteggono.

Non chiedono: «Chi l’ha detto?»

Chiedono: «Che cosa dobbiamo capire?»

Non trattano le informazioni difficili come slealtà.

Le considerano un’opportunità per proteggere l’organizzazione dalla deriva etica.

Paul ha usato l’espressione deriva etica per descrivere come persone e organizzazioni si allontanino gradualmente da ciò che sanno essere giusto. Raramente accade tutto insieme. Accade attraverso eccezioni tollerate, evitamento normalizzato, intimidazioni non contestate, segnali ignorati e decisioni ripetute di tacere. Alla fine l’organizzazione non vive più il silenzio come anomalia, ma come cultura.

Ed è per questo che il coraggio non è facoltativo.

Durante le domande, Martin Bertram ha chiesto se la leadership etica debba essere esercitata anche verso l’alto, non soltanto verso il basso. La risposta di Paul è stata inequivocabile: dobbiamo mettere in pratica ciò che affermiamo, ovunque ci troviamo. Leadership etica significa parlare a colleghi, clienti, dirigenti e superiori quando il comportamento non è allineato con valori, morale o etica. Può essere scomodo, ma senza coraggio la leadership etica diventa un’aspirazione priva di sostanza.

Andrew Regal ha poi condiviso la propria esperienza nei media, descrivendo anni in cui si è sentito senza voce e il suo lavoro attuale contro abusi e bullismo sul lavoro. Il suo intervento ci ha ricordato che non si tratta soltanto di proteggere le persone dai danni, benché questo sarebbe già sufficiente. Riguarda anche la prestazione organizzativa. Le aziende perdono denaro, talenti, creatività e credibilità quando abuso e silenzio diventano normali. Luoghi di lavoro migliori non sono soltanto più umani: sono più produttivi, resilienti e capaci di sostenere valore.

È esattamente il ponte che ELA sta cercando di costruire.

La leadership etica non è una preferenza morale astratta, ma una disciplina pratica. Collega fiducia e prestazione, cultura e governance, coraggio e resilienza, servizio e creazione di valore sostenibile. Chiede ai leader di andare oltre la domanda minima «Possiamo farlo?» o perfino «Ci è consentito farlo?» verso quella più profonda e necessaria: «Dovremmo farlo, e quale prezzo pagheranno gli altri se restiamo in silenzio?»

Il webinar si è concluso con l’invito a continuare il percorso attraverso la Ethics & Leadership Association. I membri ELA ricevono accesso alla Guida pratica alla leadership etica, possono partecipare al corso online Introduzione alla leadership etica, prendere parte agli eventi e connettersi con i Partner di apprendimento raccomandati e i Partner di valore impegnati a promuovere questo lavoro.

Abbiamo inoltre riconosciuto il nostro crescente ecosistema di partner, tra cui Management Worlds, Leader Tango, Lifelong Learning in the Middle East, Pushing Past Impossible, End Workplace Abuse e PM4TheWorld. Queste partnership contano perché la leadership etica non può essere promossa da una sola organizzazione. Richiede un ecosistema più ampio di educatori, sostenitori, professionisti e istituzioni disposti a nominare ciò che non funziona e a contribuire alla costruzione di qualcosa di più sano.

Il richiamo all’azione più importante potrebbe quindi essere quello più immediato. Prima di cercare un nuovo quadro, una nuova politica o un’altra dichiarazione sulla leadership, dobbiamo forse guardare di nuovo alla vita ordinaria delle nostre organizzazioni: le riunioni, i silenzi, i commenti fatti dopo la riunione ma mai durante, le persone messe in discussione, quelle protette, quelle promosse e quelle che scompaiono in silenzio.

Le culture raramente si rivelano nel linguaggio ufficiale. Si rivelano negli schemi: in ciò che è sicuro dire, in ciò che è costoso dire e in ciò che tutti hanno imparato a non dire più.

È qui che la nozione di impronta culturale di Paul diventa così potente. Ogni leader ne lascia una. Talvolta è un’impronta di paura, cautela e silenzio. Talvolta di coraggio, onestà e fiducia. Il più delle volte non è definita da ciò che i leader dichiarano di apprezzare, ma da ciò che le persone vivono quando la verità diventa scomoda.

È qui che inizia la leadership etica. Non nella dichiarazione. Non nella politica. Non nel poster sul muro. Ma nel momento in cui il silenzio diventa impossibile da ignorare.

La registrazione di questa sessione è disponibile per i nostri membri qui: https://www.ethicsleadership.org/videos